pmp高频考点口诀

PMP知识点一

1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动
2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标问题以及机会，并提出处理建议需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板最佳实践培训，以及来自其他项目的信息和经验教训这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等服从可能包括采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板格式和工具； 服从治理
指令型：直接管理和控制项目项目经理由PMO指定并向其报告这种类型的PMO对项目的控制程度很高
4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划过程政策程序和知识库，会影响对具体项目的管理
组织过程资产可以分为两大类：过程政策和程序 组织知识库
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成更新工作仅需遵守与过程政策与程序更新相关的组织政策
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会更新与财务绩效经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式不存在一种结构类型适用于任何特定的组织因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条件这些条件可能来自组织的内部或者外部
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的有效开展项目就必须考虑这些因素事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的借助人际关系可以让项目相关事项得到落实
行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂
在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确这些项目经理会在组织政策协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品服务和成果的高层级信息
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历知识技能经验或培训经历的任何小组或个人
本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
组织战略；
效益管理；
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
持续时间和预算的估算；
风险识别

敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期
资源平滑 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定

决策树分析 定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径

资源管理计划工具与技术：
工作分解结构 (WBS)WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
组织分解结构 (OBS)WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责
资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划管理和控制项目工作每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作
责任分配矩阵责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

PMP知识点二

1. 头脑风暴 ：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境需要引导者进行引导
头脑风暴由两部分组成：创意产生和创意分析制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方主题专家和团队成员收集数据解决方案或创意
2. 指导与管理项目工作 ：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成功开展综合管理，以提高项目成功的可能性
指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成可交付成果并达成既定目标
3. 问题日志 ：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决所记录和跟进的内容可能包括：
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
由谁负责解决
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
在指导与管理项目过程这一子过程中，问题日志首次被创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
4. 项目管理信息系统 ：PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具工作授权系统配置管理系统信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能
5. 变更请求 ：是关于修改任何文件可交付成果或基准的正式提议
如果在开展项目时发现问题，就可提出变更请求任何项目相关方都可以提出变更请求，应实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的可能包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新
纠正措施和缺陷补救的 区别 ：
一定义不同
1）纠正措施：是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
2）缺陷补救：是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
二着重点不同
1）纠正措施：纠正措施偏重于对进度成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度和成本而进度成本偏差的纠正，多是通过节省后续活动的时间，成本来实现
2）缺陷补救：缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷
三针对性不太同
1）纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的根源所采取的措施
2）缺陷补救：针对已经交付的产品进行缺陷补救
6. 工作绩效数据 ：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼信息在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析
例如：工作绩效数据包括已完成的工作关键绩效指标（KPI）等
7. 工作绩效报告 ：工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并记录和分发基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告
可以包含挣值图表和信息趋势线和预测储备燃尽图缺陷直方图合同绩效信息和风险情况概述可以表现为有助于引起关注制定决策和采取行动的仪表指示图热点报告信号灯图或其他形式
8. 偏差分析 ：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算成本估算资源使用资源费率技术绩效和其他测量指标
可以在每个只是领域，针对特定变量，开展偏差分析，在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本时间技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况这样就便于采取合适的预防和纠正措施
9. 变更控制流程 ：实施整体变更控制是审查所有变更请求批准变更，管理对可交付成果项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任变更请求可能影响项目范围产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求
变更控制的实施程度，取决于项目所在领域项目复杂程度合同要求，以及项目所处北京与环境
10. 变更控制委员会 ：CCB是一个正式组成的团体，负责审查评价批准否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准否决或推迟的决定大部分变更会对时间成本资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作
CCB也可以审查配置管理活动应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动

SWOT 分析这是对项目的优势劣势机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查在识别风险时，
它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围首先，关注项目组织或一
般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织
劣势可能造成的威胁还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍
机会的产生
项目范围说明书： 项目范围说明书包括对项目范围主要可交付成果假设条件和制约因素的描述

PMP考试中ITO记忆技巧，请谈下个人经验。别复制粘贴。。。风险管理会有，最后就是考虑如果项目中缺少东西怎么办，执行后的项目到底符合不符合要求呢，需要监控才知道，所以说需要监控项目工作项目变更是很正常的，有了变更就需要实施整体变更控制，这两项都是监控过程组的，最后就是项目收尾也就是结束项目或阶段，二是还可以结合实际，我是这样记忆的，根据一般办事的流程来协助记忆，首先五大过程组很好理解，也很好背，所以一不小心就会背混乱，制定计划的过程就是规划的过程，所以它在规划过程组，有了计划后就是按照计划来知道与管理项目的具体执行了，那么这个肯定在执行过程组，项目中必不可少的就是人，输出的当然就是项目章程了其他的也可以考虑按照这样的记忆方式，这样记忆一是记得比较清楚，首先整合，然后项目都要有范围，有了范围才能有其他的？后边的可以以此类推框架记住后就是实际的输入输出和工具与技能了，专家决定可以不可以ITO如果死记硬背是十分困难的，由于其中有很多重用的内容，就是去买，也就是采购管理这样，基本上PMBOK表3-1的大框架基本上就有了，然后就是根据不同的位置去记忆了，例如说，项目整合和管理，项目要启动第一件事就是制定项目章程，有了章程项目才算正式启动，可以根据项目生命周期来协助记忆，有了章程后，所以说启动过程组第一项就是项目章程管理成本质量，项目有风险设计执行，所以人力资源管理和沟通管理一定会有，对考完PMP的实际工作也有一定的帮助，这个是我的背ITO的方法监控结束（收尾）而几种管理也是项目中的要素的集合，基本上就是开始，想要制定项目章程，那么它需要一个依据，依据什么呢，就是项目工作说明书，首先需要明确项目需要做什么东西，然后呢需要商业论证，看看商业上这个项目是不是值得做，最后就是需要合同后才能开始，有些合同中规定的内容是重要的参考价值嘛工具就是专家判断，怎么样，就需要知道项目应该怎么管，那么就是制定项目管理计划，还是以制定项目章程为例，这样就基本记忆下来了吧，所以范围管理会有，项目的三要素一定会有的，时间

如何快速通过PMP考试PMBOK是PMP考试的官方指定教材，又被大家称为项目管理的圣经，初次接触的人会觉得晦涩难懂所以，为了能跟上培训的脚步，课前至少先看一遍书，课上再去听老师的讲课，课下及时复习，同时多和同学们去交流和探讨，将里面讲到的思路和方法，与自己的工作结合起来，去理解和消化

一般来说，PMP备考周期为2-3个月左右的时间，需要提前安排好时间，做好时间规划