pmp项目收尾最终报告

PMP项目管理流程 项目管理流程是一个抽象的概念，随着不同的行业和事物都会有所变化在PMP的项目管理知识体系中，项目管理整个过程被分为五个过程组，五大过程组包含项目启动项目规划项目执行项目监控项目收尾
第一步，项目启动企业在接到项目业务后，开启项目的前期活动包括项目人员配备，项目组织环境搭建，项目干系人的接洽等工作
第二步，项目规划在项目启动进行后，项目经理就需要组织项目成员进行项目的事务安排时间安排项目进程安排与项目干系人之间的统筹管理
第三步，项目执行项目执行是项目全阶段中的重点，项目执行是需要项目管理者进行项目的完整把控，把项目按照项目规划进行落地和实施，确保每个环节不能出差错，项目的成败就在于项目执行过程
第四步，项目监控项目监控起着防范风险的作用的，在项目的任何一个阶段，项目都存在着各种各样的风险因此项目监控是需要围绕着项目开发的全生命周期的
第五步，项目收尾到了项目收尾阶段，项目基本上就完成了大部分的工作，项目管理者需要对项目进行最后的收尾，包括项目交付项目尾款阶段和决算项目验收，归档等工作

PMP：4.项目整合管理 ====================项目整合管理========================

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别定义组合 统一和协调的各个过程

{

}

核心概念

项目整合管理由项目经理负责虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家进度规划专家风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移

只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况

项目经理必须对整个项目承担最终责任主要工作如下：

{

}

项目整合管理的发展趋势和新兴实践：

{

}

裁剪时需要考虑的因素：

{

}

适应型环境下需要关注的地方：

在适应型环境下，整合管理的核心概念中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制

项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更

====================制定项目章程========================

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制

通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目目的目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源

项目章程授权项目经理规划执行和控制项目

项目由项目以外的机构来启动，如发起人项目集或项目管理办公室（PMO）项目组合治理委员会主席或其授权代表

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析可行性研究商业论证或有待项目处理的情况的描述

通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价

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输入：

商业文件（商业论证&效益管理计划）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件

商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资

高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据

一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界

既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议

协议：协议用于定义启动项目的初衷

协议有多种形式，包括合同谅解备忘录（MOUs） 服务水平协议（SLA）协议书意向书口头协议电子邮件或其他书面协议 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

事业环境因素：

{

}

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：专家判断是指基于某应用领域知识领域学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历知识技能经验或培训经历的任何小组或个人

{

}

数据收集：

{

}

人际关系与团队技能：

{

}

会议：

输出：

项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品服务或成果的高层级信息）：{

}

假设日志：

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素

这些假设条件与制约因素应纳入项目章程

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范估算进度和风险等活动的开展而生成

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设 条件和制约因素

====================制定项目管理计划========================

制定项目管理计划是定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

{

}

输入：

项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化

其他过程的输出：

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

{

}

收集数据：

{

}

人际关系与团队技能：

{

}{

会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：

{

}

输出：

项目管理计划：说明项目执行监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求

其他文件：

====================指导与管理项目工作========================

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

本过程需要在整个项目期间开展

输入：

项目管理计划：

项目文件：

{

}

批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理计划的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具工作授权系统配置管理系统信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能

会议：

输出：

可交付成果：可交付成果是在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件软件和构件）的多个版本的控制

工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题

{

}

变更请求：变更请求是关于修改任何文件可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的

{

}

项目管理计划更新：

项目文件更新：

{

}

组织过程资产更新

====================管理项目中知识========================

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程

本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

显性知识隐性知识

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识

有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识情境知识和项目管理知识）

因为知识存在于人们的思想中，且无法强迫人们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识

一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；

另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用

如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用

在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识

输入：

项目管理计划：

项目文件:

{

}

可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：

知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系

信息管理：

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如与我联系的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议

互动和支持也有助于人们找到相关信息

相比搜索关键词， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式

搜索关键词经常难以使用， 因为人们可能不知道选择什么样的关键词或关键短语才能找到 所需的信息

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应

人际关系与团队技能:

{

}

输出

经验教训登记册：

项目管理计划更新：

组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识

有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序

在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识

可在本过程更新任组织过程资产

====================监控项目工作========================

监控项目工作：是跟踪审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态

本过程需要在整个项目期间开展

监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面

控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

{

}

输入：

项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面项目管理计划的任一组成部分都可作为本 过程的输入

项目文件：

{

}

工作绩效信息：

在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析

将工作绩效数据与项目管理计划组件项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息

通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏差提供了相应的情境；

还有助于了解偏差的严重程度

通过与项目管理计划中的偏差临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施

对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础

协议：

事业环境因素:

{

}

组织过程资产:

{

}

工具

专家判断

{

}

数据分析

{

}

决策：

会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议

输出：

工作绩效报告:

基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策采取行动或引起关注

根据项目沟通管理计划， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告

工作绩效报告可以包含挣值图表和信息 趋势线和预测储备燃尽图缺陷直方图合同绩效信息和风险情况概述可以表现为有助于引起 关注制定决策和采取行动的仪表指示图热点报告信号灯图或其他形式

变更请求：

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高调整或降低质量要求和进度或成本基准

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求

变更可能会影响项目管理计划项目文件或产品可交付成果

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

{

}

项目管理计划更新:

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理

在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划

项目文件更新

{

}

====================实施整体变更========================

实施整体变更控制是审查所有变更请求批准变更，管理对可交付成果项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

本过程审查对项目文件可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审

如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险

本过程需要在整个项目期间开展

实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目经理对此承担最终责任

变更请求可能影响项目范 围产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求

变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域项目复 杂程度合同要求，以及项目所处的背景与环境

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求

依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序

对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响

在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程

CCB 是一个正式组成的团体，负责审查评价批准推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定

变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算活动排序进度日期资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件

某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员

输入：

项目管理计划：

{

}

项目文件：

{

}

工作绩效报告:

变更请求：

变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效

变更决定通常由项目经理做出

对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本所需的计划日期修改资源需求以及相关的风险

这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员

只有经批准的变更才能纳入修改后的基准

事业环境因素：

{

}

组织过程资产:

{

}

工具与技术：

专家判断：

{

}

变更控制工具：

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，

变更控制则着眼于识别记录批准或否决对项目文件可交付成果或基准的变更

工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素

工具应支持以下配置管理活动：

{

}

数据分析：

{

}

决策：

{

}

会议：

输出：

批准的变更请求：

做出批准推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施

对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况

项目管理计划更新：

项目文件更新：

{

}

====================结束项目或阶段========================

结束项目或阶段是终结项目阶段或合同的所有活动的过程

本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作

它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

uu为完成下列工作所必须开展的活动：

uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品服务或成果所必须开展的行动和活动

uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门

uu测量相关方的满意程度 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程

输入：

项目章程：项目章程记录了项目成功标准审批要求，以及由谁来签署项目结束

项目管理计划：

项目文件：

{

}

验收的可交付成果

商业文件：

{

}

协议：

采购文档：

组织过程资产：

{

}

工具与技术：

专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规}

数据分析：

{

}

会议：

会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议

会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会客户总结会经验教训总结会，以及庆祝会

输出：

项目文件更新：

可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本

特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息

最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理商业论证的准确性项目和开发生命周期风险和问题管理相关方参与，以及其他项目管理过程

最终的产品服务或移交成果：

本输出所指的正是把项目交付的最终产品服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品服务或成果）从一个团队转交到另一个团队

最终报告：

{

}

组织过程资产更新：

{

}

PMP管理的收尾的最后一步是什么，各步骤有顺序吗？PMP在项目管理五大过程中（项目的起始阶段计划阶段实施阶段控制阶段和收尾阶段）