pmp项目章程和商业论证哪个在前

PMP考点解析之 制定项目章程 在整个PMP的49个过程中，制定项目章程一定是第一个，因为项目章程是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

一项目章程在项目中的三个作用：

1.   标志着项目的正式开始/启动

2.   任命项目经理（确定项目经理的正式地位）

3.   授权项目经理使用组织资源来完成项目工作

二项目章程的编制：原则上项目章程应该由项目发起人来编制并批准发布

如果发起人没有提供项目章程，要求项目经理开始规划工作，问PM应该怎么办？

1 强调项目章程的重要性

2 PM编写项目章程

3 发起人签字，发布

三制定项目章程的输入：

1 商业论证：一般情况下，商业论证会包含商业需求（强调启动项目的原因）和成本效益分析（确定项目是否值得投资），以论证项目的合理性并确定项目边界（没有项目边界无法做出相对准确的投入和产出）商业论证通常由商业分析师完成，由项目发起人提供给项目经理，项目经理可以对于商业论证的内容提出建议

2 项目效益管理计划：对创造提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件该文件同样产生于项目启动之前，所以并不是由项目经理或项目团队编写，而是由发起人提供因为有些项目的收益并不只是通过项目本身实现，而是通过相关运营或其他项目实现，所以可以简单理解为项目效益管理计划是由项目集经理或项目集团队编写发布（方便理解记忆书中并无出处）

3 协议：协议用于定义启动项目的初衷协议有多种形式，包括合同谅解备忘录（MOUs）服务水平协议（SLA）协议书意向书口头协议电子邮件或其他书面协议重点记忆两种协议的形式意向书和合同，这两个在考试中经常出现

四制定项目章程的工具

1 专家判断：专家可以来自各个专业领域，或者说项目经理认为哪些相关方是专家那么这些相关方就可以被称为专家，考试中经常会出现主题专家（SME）这个角色

2 数据收集：（这是第六版新增加的归类方式）

Ø  头脑风暴：需要引导者进行引导（避免过于发散导致跑题），分为两个部分创意产生和创意分析制定项目章程时，主要是由发起人或项目经理引导关键相关方提供其对于项目的高层级需求和期望

Ø  焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流注：焦点小组关注于相同立场的意见（可以理解为分别与甲方乙方的关键相关方去沟通了解信息）

Ø  访谈：通过与关键相关方直接交谈来了解高层级需求假设条件制约因素审批标准以及其他信息

3 人际关系与团队技能

Ø  冲突管理

Ø  引导：引导是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行注：引导可以理解为将焦点小组收集到的意见，在这里达成共识

Ø  会议管理：会议管理包括准备议程确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划注：详细流程参考我的瑞通中的视频强调议程有助于保证会议的有效性

4 会议

五制定项目章程的输出

1 项目章程内容：

Ø 项目目的；

Ø 可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø 高层级需求；

Ø 高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；

Ø 整体项目风险；

Ø 总体里程碑进度计划；

Ø 预先批准的财务资源；

Ø 关键相关方名单；

Ø 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

Ø 委派的项目经理及其职责和职权；

Ø 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

注：重点关注标红内容，通常是考试中经常考到的知识点一般考试中出现高层级（high level）内容首选项目章程

2 假设日志

Ø  假设条件：默认是正确真实的信息

Ø  制约因素：限制因素

六启动会（ Initial meeting）

启动会通常在发起人审批批准项目章程后召开（可以理解为在启动过程组后规划过程组前召开），启动会上强调项目的目标，介绍项目经理，宣读项目章程，通过启动会来获取关键相关方对项目的支持

补充：

启动会（ Initial meeting）在启动过程组后规划过程组前召开，项目章程发布时；

开踢会（kick-off meeting）规划过程组之后，执行过程组之前；项目管理计划制定好批准

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

启动项目前的准备工作有哪些？

首先我们要了解，判断一个项目是否成功的其中一个重要指标是项目是否通过交付实现预期的商业目的但项目成果的实现未必表示项目成功了通常在完成一段时间后评估项目是否成功，而商业文件就是评估项目成功的依据(财务标准不是衡量项目成功的唯一标准还有可能是影响力，知名度等其他衡量标准)衡量项目成功的商业文件就是商业论证文档化的经济可行性研究报告用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效信论证，是项目是否启动的重要依据
在项目前期准备工作中，按时间排序分别为1需求评估，2商业论证，3效益管理计划

通常是在商业论证之前进行， 包括了解业务的目的和目标问题及机会，并提出处理建议 需求评估结果可能会在商业论证文件中进行简总结

通常在需求评估后，项目启动前进行，由发起人负责制定和维护项目经理可参与提供意见，但不可修改商业文件定义了测量项目成功的财务标准和其他量化指标其数据可用来编写效益管理计划和项目章程并需要在整个项目期间定期审核进行迭代和维护，以确保项目能够满足商业目的
包括但不限于以下内容

1业务需要:

2形式分析:

3推荐:

4评估:

描述了项目实现效益的方式和时间，以及制定的效益衡量机制
包括但不限于以下内容
1目标效益
2战略一致性
3实现效益的时限
4效益责任人
5测量指标
6假设
7风险
效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，它是商业论证项目章程和项目管理计划的补充性文件

关于PMP里项目章程的定义能输出，项目做下去很累很痛苦而已

项目管理的三要素，哪个最重要？项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑
老邱百问板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理项目规划管理项目执行管理项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法



神器一mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同
1产品类项目
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术
2部署类产品
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等
3内部交付类流程优化类项目
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴焦点小组引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明



无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了PMBOK 又教我们我们可以用亲和图名义小组引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager它集成了头脑风暴亲和图名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二
神器二axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了



此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三
神器三wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到对外通过思维导图exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了



对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可



本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问