pmp变更分类

项目整合管理 一比项目章程更优先的两个选项
新项目新任项目经理的题一般都是首选项目章程：
1了解商业需求（注意，不是收集，是了解或分析，商业需求指SOW）
2执行商业论证；则优先于项目章程选项

二PMP考试中，常见的与项目章程相关的关键词
1项目目标成功标准
2高层级（需求范围描述风险）
3（发起人）对项目的承诺
4项目经理的权利和职责
5商业论证

一般项目章程不更新不修改；商业论证可以更新，但不能修改

三四个计划不能直接更新，必须经过整体变更控制过程批准后才可以更新
1项目管理计划
2范围基准（包括范围说明书以及WBS）
3成本基准(也叫进度计划)
4成本基准ABC（也叫绩效测量基准PMB）

三个可以随时更新计划，走变更流程也行，不走变更流程也行
1资源管理计划
2沟通管理计划
3相关方参与计划

其他计划（程序型计划）很少更新，个别情况下，质量管理计划风险管理计划变更管理计划会因为相应流程有问题而需要更新或重新制定

四基准变更必须走变更流程，有哪些基准变更？
1所有的范围变更都是基准变更，必须走变更流程
2进度基准变更相对很少，改变完工日期（提前或推迟完成日期）才是基准变更，需要走变更流程
3成本基准变更通常只有一种情况：使用管理储会改变成本基准，要走变更流程除此以外，质量指标标准的变更等同于范围变更，也必须走变更流程

五PMP考试中变更题目的分类
1正常情况下（非收尾期间）外部相关方提变更，有四个正确选项
2项目交付，收尾期间有外部相关方提出变更，有一个优先选项，建议另立项目
3内部人员提出变更;(1）拒绝（2）增值变更，分析影响(3)发现计划错了，更新计划（4）发现结果错了，修复缺陷
4出现非法变更，补变更流程

六变更批准之后
1变更批准后正确选项：
1更新变更日志/项目管理计划
2通知相关干系人
3实施批准过的变更
4记录经验教训

也可以称作变更批准后四部曲，前2个或3个考得较多：
2如果变更被否决，只需要做2件事情，在变更日志中记录与通知相关干系人

七

pmp合同的类型有哪些

项目合同主要包括四大类，分别为总价合同成本补偿合同工料合同单边合同

一总价合同

总价合同是对合同工作规定一个总价在这种合同下，买方必须准确定义工作范围，只有工作范围很清楚的项目才可以使用总价合同从成本风险的角度来说，业主方（甲方）的成本风险最低，基本没有成本风险

总价合同又可分为：

1.固定总价合同在既定的工作范围之下，价格是绝对固定的，除非工作范围出现变更，负责不允许调整价格

2.总价加经济价格调整合同在总价的基础之上允许根据通货膨胀的情况来调整合同价格适用于履行期较长的合同

3.总价加激励费用合同在总价的基础上规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，是买卖双方的目标趋于一致在这种合同下通常会规定一个最高限价，付款总数不得超过最高限价

二成本补偿价合同

成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销

适用于买方工作范围很不清楚的项目，或者买方非常信任卖方，想与卖方合作的情况在这种合同下，买方的成本风险最大

成本补偿合同又可分为：

1.成本加固定费用成本实报实销，买方另外向卖方支付固定利润，无论实际成本多少，利润都保持不变

2.成本加激励费用买方向卖方的付款由三部分组成：实际成本一笔固定费用按合同规定的方法计算的对固定费用的调整数

3.成本加奖励费用成本实报实销，买方再凭自己的主观感觉给卖方一笔利润，卖方只能无条件接受

4.成本百分比买方在卖方实际成本的基础上，再加上以该成本的某个百分比计算的利润向卖方付款，卖方的实际成本越高，所得到的利润也就越高

三工料合同

工料合同也叫时间和手段合同，是指按项目工作所花费的实际工时和材料数事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用付款

适用于工作性质清楚但具体工作量无法确定规模小工期短不复杂的项目在这种合同下，买卖双方分担成本风险，即买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险

四单边合同

另外，项目中还有一种常用合同是订购单对于大量采购标准化产品，通常可以买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货，又叫单边合同

项目管理的核心内容是？项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑
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老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理项目规划管理项目执行管理项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法



神器一mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同
1产品类项目
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术
2部署类产品
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等
3内部交付类流程优化类项目
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴焦点小组引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明



无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了PMBOK 又教我们我们可以用亲和图名义小组引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager它集成了头脑风暴亲和图名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二
神器二axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了



此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三
神器三wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到对外通过思维导图exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了



对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可



本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问

港珠澳大桥项目工作分解wbs是什么？WBS是项目管理重要的专业术语之一WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划资源需求成本预算风险管理计划和采购计划等的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具
WBS有相应的构成因子与其对应：
结构化编码
编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系分组类别和特性并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息成本数据进度数据合同信息产品数据报告信息等紧密地联系起来
工作包
工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的可交付成果，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动成本和组织以及资源信息例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装管道连接与安装严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具
WBS元素
WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个节点，通俗的理解就是组织机构图上的一个个方框，这些方框代表了独立的具有隶属关系/汇总关系的可交付成果经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）其中的道理很明显，不同组织文化等为完成同一工作所使用的方法程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法程序和资源工作包是最底层的WBS元素
WBS字典
管理的规范化标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典