pmp中的假设分析

汪博士解读PMP第六章

编制项目进度计划旨在:

过程的输人输出关系

各过程的主要工作和成果

规划进度营理

定义活动利排列活动顺序

定义活动过程旨在把 工作包分解成进度活动 列出进度活动的各种属性确定将随同＿系列进度活动的完成而实现的里程碑

节点图 用节点表示活动用箭线连接活动｀表示逻辑关系 逻辑横道图 是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线在这两种网络图中可以使用下列四种活动之间的逻辑关系:

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横道图，即甘特图，也可称为条状图以横竖轴表格的形式，将时间与活动（项目）相结合，表示一个任务计划或者项目的完成情况（进度）横道图在工程进度计划制定项目管理等方面运用非常频繁，是项目管理人员的必备工具之一今天，我就给大家详细科普一下，横道图是什么希望能对项目管理人员初学者了解横道图有所帮助

·完成到开始关系（FjnishtoStanFS）紧前活动完成后紧后活动才能开始

·完成到完成关系（FinishtoFlnishFF）紧前活动完成后紧后活动才能完成

·开始到开始关系（StantoStartSS）紧前活动开始后紧后活动才能开始

·开始到完成关系（StantoFinishSF）紧前活动开始后紧后活动才能完成或必须完成

在这些逻辑关系中可能还有定的 提前量 或 滞后量 °提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点紧后活动的开始或完成可以提前的时间例如在紧前活动完成前三天紧后活动就可以开始用公式表示:FS-3天滞后量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点紧后活动的开始或完成必须推迟的时间例如在紧前活动完成后三天紧后活动才能开始,用公式表示:FS＋3天

活动之间的逻辑关系可能是 强制性或选择性的 强制性关系也叫硬逻辑关系是由活动的内在性质决定的如基础建好了才能砌墙壁

选择性关系也叫软逻辑关系是由项目团队基于自己的经验｀偏好｀习惯等

活动之间的逻辑关系可以是 外部关系或内部关系 外部关系是取决于项目外部的任何第三方的逻辑关系如政府部门的批准供货商的供货等

估算活动持续时间

熟悉该活动的团队成员 来估算活动持续时间

谁来负责项目的工期估算就应该项目经理

制订进度计划

项目进度计划通常包括详细进度计划｀概括性进度计划和里程碑进度计划

在PMP圆考试中应该按如下规则来选择使用网络图｀横道图或里程碑图:

·如需显示活动之间的 逻辑关系 显示项目从开始到结束的工作流请用 网络图

·如需了解 项目内外部之间 的关键接口请用 里程碑图

·如需向管理层或客户 汇报项目进度 计划或实际进展情况请用 里程碑图或横道图 °

·如需 追踪活动进度请用横道图

网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系,里程碑图的优势是概述项目进展情况横道图的优势是追踪活动进度

过程的工具和技术

排列活动顺序

紧前关系绘图法（ 也可译成前导图法）用节点表示活动把活动名称及相关信息表示在节点上所以又叫 节点法 （ActivityˉOnˉNodeAON）它用位于节点的＿个代号表示＿个活动所以又叫 单代号法 节点法用箭线表示活动之间的逻辑关系

条件图法以图形评审技术（ GraphjcalEvaluationandReviewTechniqueGERT）为代表条件图法则允许回路和有条件的路径（如果什么则什么）, 其他都不可以

箭线绘图法 （ActivityˉOnˉArrowAOA）它用位于两个节点的两个代号表示＿个活动所以又叫 双代号法 °箭线法用节点表示连接活动的事件, （Event）

如果项目有不止个起始工作或结束工作,画网络图时就需要在网络图的两端分别增加个起始,,节点和结束,节点,作为网络图的起点与终点°

算活动持续时间

类比估算是＿种专家判断的方法也是＿种自上而下估算方法 类比估算可以针对项目阶段或活动是指根据过去类似项目阶段或活动的实际工期来估算本项目｀阶段或活动的工期°

通常, 自下而上估算会比类比估算更加准确

参数估算是＿种 数学模型法 基于大量的历史数据把决定项目阶段或活动工期的各种参数列出来找出相互之间的数学关系建立数学公式（模型）来计算工期常见的两种参数估算方法是 回归分析和学习曲线 °

考试中,如果看眼于项目＼阶段或活动整体的 相似性来主观估算工期 ,就是类比估算;如果着眼于各 具体参数 （如房屋建设的总面积,以及单位面积所需的建设时间）来估算工期,就是参数估算

三点估算法也叫PERT估算法

要题目中没有指明活动工期是呈三角分布就要假设呈贝塔分布,采用P丁公式｜

在8.9天内完工的概率是50％-（6826％÷2）＝l5.87％在ll.l天内完工的概率是50％＋（6826％÷2）＝84.l3％

单点估算 是只考虑一种最可能的情况用最可能的工期作为活动的工期估算

多点估算 当然要考虑很多种可能性借助计算机模拟某个项目或活动实施许多次甚至成千上万次看看有多少次在多少天内完工并据此画出可能工期的区间及概率分布图

用于分析活动阶段或项目面临的 已知未知风险 以便在持续时间中预留合理的 应急储备 （应急时间）

未知未知风险 , 只能针对整个项目预留进度 管理储备 ,,,而不能针对活动或阶段预留

决策

德尔菲技术也是种常用的一致同意投票技术°德尔菲技术是用来引导众多专家就某事项达成致意见的常用方法

应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间,项目经理提供支持和协调

制订进度计划

关键路径法

关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径决定着项目的最短工期需要注意的是

项目的关键路径至少有＿条可能不止条°

项目的关键路径可能发生变化即原来的非关键路径可能变成关键路径原来的

关键路径也可能变成非关键路径

正常情况下关键路径上的活动其 浮动时间为零

自由浮动 时间项活动可以延误的时间而不会导致任＿紧后活动不能在最早开始时间开始

· 总浮动时 间°项活动可以延误的时间而不会导致项目不能按期完工总浮动时间可能等于或大于自由浮动时间

· 项目浮动时间 个项目可以延误的时间而不会导致项目不能按外界（如客户）要求的日期完工°

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资源优化

出现 资源短缺 ,就需要进行资源平衡（ResourceLeveling）

如果在原计划中各个时段所 需要的资源数量起伏太大 就需要进行资源平滑resourceSmoothjng）

应该先做资源平滑,再做资源平衡

提前量与滞后量和进度压缩

赶工 是指在保持活动的工作范围不变的情况下在单位时间内 投人更多的资源 如安排加班或使用额外资源以加快工作进度

快速跟进 是指把关键路径上本应先后顺序进行的工作调整为至少部分并行快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动可能导致返工风险

般情况下赶工的缺点是直接成本的增加,快速跟进的缺点导致返工风险

果出现了负浮动时间，项目经理首先应该分析下可否通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间

项目经理必须是积极主动的,必须首先自己想办法解决问题

数据分析

假设情景分析 是假设某种有利或不利情况发生,考察项目进度计划的可行性例如某活动的持续时间延长5天项目进度计划会受到什么影响假设情景分析有助于合理确定项目的 应急储备 时

间

蒙特卡洛模拟 是在电脑上使用软件模拟实施项目很多次甚至成千上万次,来计算项目的全部可能工期及其概率分布

控制进度

用关键路径法审查关键路径（最长的路径）和次关键路径（第二长的路径）的进度绩效用绩效审查来考察项目的总体进度绩效用挣值分析来计算进度偏差进度绩效指数等指标用迭代燃尽图来直观地显示已经完成和还剩余的工作量

总浮动时间是指项活动可以延误的｀但不会导致整个项目延误的时间，考虑总浮动时间偏差有助于尽早发现非关键路径上的问题防止非关键路径变成关键路径

PMP - 工具与技术 - 数据分析 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源不同规模或类型的机器不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制租赁或购买的决策备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
5.1.规划范围管理
5.4.创建WBS
6.1.规划进度管理
6.4.估算活动持续时间
7.1.规划成本管理
7.2.估算成本
8.2.管理质量
9.2.估算活动资源
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对
13.4.监督相关方参与

为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征此类特征可能包括（但不限于）：

11.3.实施定性风险分析

每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险从假设条件的不准确不稳定不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会

11.2.识别风险

与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：

7.2.估算成本
8.1.规划质量管理

成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本达到质量要求的主要效益包括减少返工提高生产率降低成本提升相关方满意度及提升赢利能力对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
8.1.规划质量管理
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果

11.4.实施定量风险分析

文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息

4.7.结束项目或阶段
5.2.收集需求
8.2.管理质量
11.2.识别风险
13.1.识别相关方

挣值分析EVA将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较挣值管理EVM把范围基准成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

4.5.监控项目工作
6.6.控制进度
7.4.控制成本
12.3.控制采购

影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图

11.4.实施定量风险分析

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

6.6.控制进度

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险

12.1.规划采购管理

绩效审查是指根据进度质量资源采购基准，测量对比和分析绩效

6.6.控制进度
8.3.控制质量
9.6.控制资源
12.3.控制采购

过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题制约因素，以及非增值活动

8.2.管理质量

对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件采购工作说明书供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应

12.2.实施采购

该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效

4.7.结束项目或阶段

确定为完成项目所需的应急储备量和管理储备

6.4.估算活动持续时间
7.2.估算成本
7.3.指定预算
7.4.控制成本

评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，是开展定性风险分析的基础

11.3.实施定性风险分析

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度成本质量或绩效威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控

11.3.实施定性风险分析

根本原因分析是确定引起偏差缺陷或风险的根本原因的一种分析技术一项根本原因可能引起多项偏差缺陷或风险根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

4.5.监控项目工作
8.2.管理质量
8.3.控制质量
11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状

11.4.实施定量风险分析

在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响模拟通常采用蒙特卡洛分析对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入
其输出就是定量风险分析模型
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算持续时间估算或概率分支发生频率）这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期项目完工成本）的区间典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）蒙特卡洛成本风险分析所得到的 S 曲线示例

6.5.制定进度计划
11.4.实施定量风险分析

相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置在项目中的角色与项目的利害关系期望态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣相关方的利害关系可包括（但不限于）以下各条的组合：

11.1.规划风险管理
13.1.识别相关方
13.4.监督相关方参与

这是对项目的优势劣势机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围首先，关注项目组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生

11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与

把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较它要求定义关于技术绩效的客观的量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求技术绩效测量指标可能包括：重量处理时间缺陷数量储存容量等实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响

11.7.监督风险

趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本
9.6.控制资源
12.3.控制采购

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算成本估算资源使用资源费率技术绩效和其他测量指标
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本时间技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况这样就便于采取合适的预防或纠正措施

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）假设情景分析就是对如果情景 X 出现，情况会怎样？这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划

6.5.制定进度计划
6.6.控制进度

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

5.2.收集需求
8.2.管理质量

因果图，又称鱼骨图why-why分析图和石川图，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因

8.2.管理质量
8.3.控制质量

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值上下控制界限不同于规格界限控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效控制图可用于监测各种类型的输出变量虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差产量范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控

8.3.控制质量

流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动决策点分支循环并行路径及整体处理顺序图 8-6 展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商输入过程输出和客户）模型流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为过程流程图或过程流向图，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形例如，气泡图能显示三维数据在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示

9.1.规划资源管理

直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个 可交付成果 的缺陷数量缺陷成因的排列各个过程的不合规次数，或 项目 或产品缺陷的其他表现形式

8.2.管理质量
8.3.控制质量

逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方

8.1.规划质量管理

矩阵图在行列交叉的位置展示因素原因和目标之间的关系强弱根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型T 型Y 型X 型C 型和屋顶型矩阵在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意

5.2.收集需求
8.1.规划质量管理
13.2.规划相关方参与

概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别

11.3.实施定性风险分析

散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷

8.2.管理质量
8.3.控制质量

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较对相关方参与水平进行分类的方式之一，如下图所示相关方参与水平可分为如下：

在下图中，C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作

10.1.规划沟通管理
10.3.监督沟通
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系常见的分类方法包括：

13.1.识别相关方

CAPM模型有哪些假设CAPM的核心假设是将证券市场中所有投资人视为看出初始偏好外都相同的个人，并且资本资产定价模型是在Markowitz均值方差模型的基础上发展而来，它还继承了证券组合理论的假设具体来说包括以下几点：证券市场是有效的，即信息完全对称；无风险证券存在，投资者可以自由地按无风险利率借入或贷出资本；投资总风险可以用方差或标准差表示，系统风险可用β系数表示所有的投资者都是理性的，他们均依据马科威茨证券组合模型进行均值方差分析，作出投资决策；证券加以不征税，也没有交易成本，证券市场是无摩擦的，而现实中往往根据收入的来源（利息股息和收入等）和金额按政府税率缴税证券交易要依据交易量的大小和客户的自信交纳手续费佣金等费用；除了上述这些明确的假设之外还有如下隐含性假设：每种证券的收益率分布均服从正态分布；交易成本可以忽略不计；每项资产都是无限可分的，这意味着在投资组合中，投资者可持有某种证券的任何一部分

怎么用假设分析 计算财务敏感性分析法敏感性分析是指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法
敏感分析应用广泛，主要是在求得某个模型的最优解后，研究模型中某个或若干个参数允许变化到多大，仍能使原最优解的条件保持不变，或者当参数变化超过允许范围，与那最优解已不能保持最优性时，提供一套简洁的计算方法，重新求解最优解
在本量利关系的敏感分析中,主要包括两个部分
1研究分析有关参数发生多大变化时盈利转为亏损
基本方程式：销量*（单价-单位变动成本）-固定成本=0
每次令一个参数为变量，其他为常量
2个参数变化对利润变化的影响程度
主要采用敏感系数计量
敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比
例如计算利润对单价的敏感度
假设单价变动20%，利润为r，单价为s，单位变动成本为c，销量为q，固定成本为f
单价变动前
r1=q*(s-c)-f
单价变动后
r2=q*[s*(1+20%)-c]-f
则利润对单价的敏感系数=（r2/r1）/20%
表示的含义是单价变动1%，利润变动变动多少个百分点
在工作中，为了让你的分析报告更好看或者内容充实，有时候还可以附上敏感分析表和敏感分析表所谓敏感分析表，就是假定单价单位变动成本销量固定成本上下浮动05%10%15%20%（这些间距可以自由设定）时，利润的绝对额是多少弥补敏感系数只能反映利润随项目变化而变化的相对量的缺陷而敏感分析图则连续表示变量间的关系，绘制时，参照敏感分析表的数据绘出点，然后连线即可