pmp优秀团队的特点

优秀团队具有哪些特征 优秀团队应该具备的基本特征：明确的目标清晰的角色相互的技能相互间信任良好的沟通和合适的领导团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标
1明确的目标：团队的每个成员可以有不同的目的不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标
2清晰的角色：有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任
3相互的技能：团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作
4相互间信任：相互信任是一个成功团队最显著的特征
5良好的沟通：团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力
6合适的领导：团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属

一个优秀的研发团队应该具备什么特征 一个优秀的研发团队应该具备什么特征

1计划执行：计划安排得当，不要老加班，不要老是现实和计划不匹配不要做到哪儿计划就推后到哪儿
2研发成果：成功产出几个重影响力级别的完整成块的有成就感自豪感的产品或专案
3团队氛围：这个团队每个人都相处的很融洽
5团队协作：团队不要造成老是关键几个人忙死，其他人都在等这几个关键人完成核心事情后才能工作
6团队氛围：团队有向往的发展愿景，有积极向上努力拼搏的精神
7团队氛围：团队有鼓励创新思考尝试创新的机会和时间耐心
8能力提升：部门经理注重团队每个成员的能力随时随地的指导培养给机会给鼓励，给与做事方向和方法上的指导，给与心态上的主动慰问沟通倾听理解疏导
10方法论研发：积极探索研究更简化更快速准确更有效果提升开发效率开发质量，缩短开发周期，降低开发难度开发成本的分析方法设计方法架构方法自动化工具测试方法
11上下游协作：积极探索研究上下游紧密协作方法：让上下游分工明确，目标一致；让上游产出就是下游输入；让上下游计划进展变更异常资讯互相透明；
团队满意度团队幸福感，皆来自于此

一个优秀的网路工程师研发团队应该具备什么特征？

团队意识强，目标明确，分工明细，有严格的规章管理制度，有一个优秀的领导者，学习技能意识强，敢于创新，有求知欲和互相交流学习的良好氛围！这样的团队可以组建一个公司！

优望科技他们的研发团队足够优秀吗？

他们的研发团队是Unity的产品设计团队，对虚拟现实产品很有设计经验了，想法也比较的多，创新性也比较强

一个优秀乐队的队长应该具备什么!

这是个好问题：
一：要有一个灵魂的歌唱者是一个乐队的门面，这是最主要的，要是有一幅适合你们乐队风格的嗓音更好！
二：就是相对的乐手吉它手很重要，其它的也都很重要，相对吉它手次之，毕竟人们都很在意吉它的！他们不光要有一定的技术，一定的意思是不要最好，但要能达到现场演出的水平，而且还要有一定的创作能力，不然乐队只能是演出式的，演别人的东西，也就是说只能是地下的
三：要有一个好的队长能够好好团结队员，能够领导好乐队走向一个好的方向，不让队员间出现其它状况，也就是说要能让乐队团结
如果这些都有了，你这个乐队就差不多了，如果再能有一个非常有才华的人能作词作曲，那就更好不过了！

六西格玛设计培训一个优秀的DFSS专案应该具备哪些特征？

六西格玛设计培训一个优秀的DFSS专案应当具备以下特征：

第一：支援顾客满意程度的改善

所解决的问题是从顾客端分解而来的，专案的完成将支援关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现

第二：支援企业战略目标的实现或支援企业的发展重点

实际上，DFSS培训是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个DFSS专案都应当与企业发展战略相连线或者说，通过DFSS专案，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁

第三：所解决的问题必须是清晰的可测量的

DFSS要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期改善交付改善服务响应时间提高生产能力提高效率降低成本改善销售等等但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是缺陷也就是说，要清晰的阐明什么是好是可接受的，什么是不好是不可接受的，以及测量方法

第四：有挑战性的目标

一般来说，每个DFSS专案都要将缺陷降低70%-80%因为，每个DFSS专案都要实现过程业绩的突破性的改进这个目标是专案团队必须努力实现的

第五：范围清晰适当

每个专案都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等六西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题每个问题构成一个专案，可以在4-6个月的时间内解决这些专案的完成支援企业关键问题的解决我们把这相互关联的专案集合称为专案群

第六：为企业带来较大的经济效益

这些效益在财务上清楚具体，是硬收益一些企业为专案规定了最低收益标准，比如，每个专案的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个专案的年收益达10万元人民币左右的，一些专案甚至可以达到上百万元人民币的收益

第七：专案得到管理层的支援和批准

能够得到适当的资源支援，特别是人力资源的支援

一个优秀的新媒体编辑，应该具备什么素养

新媒体编辑应具备的基本素质如下：

（1）知识的全面性
新媒体编辑必须是复合型人才多面手全能型具备良好的编辑素质，熟悉采编业务，深厚的人文社科知识功底，掌握新媒体等网路传播技能，对新技术敏感，具有想像力，挖掘新技术空间，为内容服务

（2）完善的知识与技能结构
新媒体编辑要有专业的新闻素养编辑素质，出色的内容策划能力，精通所负责领域专业基础知识，争取做学者或准学者；丰富的知识储备和文化底蕴，通晓广博的人文社科知识；计算机及网路技术基础知识，熟悉HTML语言

（3）强烈的使命感和责任心
强烈的使命感饱满的工作热情认真的工作态度和高度的职业责任心，把出好作品作为自己的职业追求；具备一颗包容不同体裁同时具备对资讯的敏感性与洞察力

（4）具体编辑工作实施过程中应符合新媒体的特点

新媒体标题导语正文的写作，页面布局，图片处理都必须符合新媒体的阅读方式和习惯，即符合新媒体快速阅读扫描式阅读依赖标题识别内容的阅读特点

一个优秀的电子商务网站应该具备什么特点

1.具有独家产品，或者品牌优势,物美价廉
2.很好的售前售后服务
3.很好的使用者体验
4.能让使用者口碑相传
5.很好的活动策划力能和营销解决方案
暂时就想到这几点

一个优秀的客服应该要具备什么?

首先是耐心，客户任何无理要求都不能让客服起急
第二是思路，无论客户的思维多么不清晰，你要按照你的自己的思路去引导他实现你的目的
第三是语言技巧，说话要讲方式方法，不能生搬硬套语言技巧是在生活中逐步积累的，最简单的方式就是多说好听话，不清楚的就嗯啊搪塞善于转换话题把话题引导到你擅长的部分
另外，如果是推销，尽量把客户当朋友对待，可以以其他话题引入，之后再推送产品
最后可能就是声音和语速了声音最好甜美，不甜美的，一定要流利做客服口吃就不好了
语速要适当把握对于说话较快的人，尽量跟上对方语速跟不上要善于倾听
这是我对客服职业的一些理解

人力资源管理 优秀团队的特征有哪些第一健全的思维（Common Sense）
第二专业知识（Knowing Ones Field）
第三自信（Self-Reliance）
第四理解判断能力（General Intelligence）
第五执行能力（Ability To Get Things Done）

一个成功的6西格玛管理咨询团队在公司具备的15个特征是什么？成功的6西格玛管理咨询团队具备的特征：
1拥有与企业战略相关联的明确的团队目标
如果说企业的所有员工都知道企业的战略并且努力去实现这个战略，那么这是一种好现象但遗憾的是，许多企业的大多数员工并不清楚企业的战略目标，结果是员工并不知道他们的工作与高级管理人员的目标有什么关系而且，员工对他们的工作与企业中其他人的工作之间的联系也只是有一个粗浅的认识要克服这种不利因素，团队应该熟悉企业的战略目标以及六西格玛方案如何支持企业战略


或许六西格玛管理并不是企业的主要部分，在一些公司中，必须要找到它们两者之间的关系，这种关系一般是通过以下方式实现的:效率或生产率的提高，成本降低，周期缩短或客户满意度的提高等当企业目标明确后，团队的目标就必须从中衍生


2高层管理者明确支持团队目标
高层管理者的明确支持能够使六西格玛理念变得更加明晰，由于六西格玛管理要求企业的理念在整个公司范围得到改变，因而这一点就显得尤为重要没有强有力的执行和领导，六西格玛管理的成功只能是一个梦想明确的支持有很多种表现方法，如员工能阅读到公司的时事通讯中的书面陈述，员工会议上的能够使大多数员工知道的公开陈述，但是最明显的支持是高级管理者亲自参加团队的一些会议此外，在必要时向团队提供支持服务和预算也是一种明确的支持


3有执行指导委员会或发起人倡议人
当六西格玛管理理念和成果由某个地位高的人负责时，六西格玛管理的主动性最为有效在一些企业中，这个角色也能由一个执行指导委员会来充当根据不同的组织结构，委员会的成员可以代表不同的职能单位商业单位或地理区域委员会的作用是为团队的工作指引方向协调行动然而，一般情况下只有六西格玛管理成效高的企业才有执行指导委员会，更常见的是个别发起人或倡议人例如，这个人可能是质量副总监，也可能是生产部的副总，不论这个人是谁，六西格玛活动总是有人负责的，至少开始时是这样的这个人要与团队交流，与整个企业交流，协调六西格玛管理的方方面面，解决出现的冲突这个人在企业中的地位必须要高到足以为团队提供资源和预算控制支持最后，要根据六西格玛管理团队的行动结果来对这个发起人进行评价


4企业采纳流程导向和设立流程负责人
流程是一种能为客户创造价值的机制每个职能单位都通过某种途径为流程增加一些价值，或者是职能单位直接支持价值创造流程如果一个职能单位不能创造价值也不能为创造价值提供支持，那么就要考虑撤除这个职能单位不论是什么原因，事实是大多数企业都围绕着职能来组织，如设计生产营销客户服务财务人力资源和会计等这些职能单位一般都由一位职能经理领导，他们代表和维护所在的特定职能单位职能经理通常都是重大改进的主要障碍，因为他们的责任和义务是维护所在单位的利益，而不是价值创造流程，最大化职能单位的业绩可能会限制流程的业绩信息技术也许想通过裁员来降低成本，但减少对IT的支持会严重制约需要更好的数据库和信息访问的六西格玛管理行动只有当职能经理将他们所在单位当作价值创造链的一个环节时才能打破职能单位的限制流程导向要求职能经理对行动的紧密配合流程负责人一词的流行带有很强的商业文学色彩流程负责人的角色通常是由权力最大的职能单位经理来扮演的一些企业选择一个高级经理来作为流程负责人是一种替代形式但是不论哪一种形式，流程负责人都必须支持六西格玛管理团队流程负责人在团队的改进建议的执行中也充当着很重要的角色


5了解衡量满足客户期望
六西格玛管理要求真正以顾客为尊，真正关注顾客的需求，但讨论都是着眼于外部的客户，其隐藏的逻辑含意是每一个主要的流程都为客户提供了有价值的产品因此，客户实际上是产品的价值适用性的最终评价者这样，逻辑推论的结果是企业和六西格玛管理团队很好地理解了客户的期望然而，一些流程针对的并不是外来客户，而是只有内部客户了解什么对内部客户重要非常关键，例如，培训和发展是很少接触外部客户的内部流程，然而，实际上所有的员工都将因培训和发展而受益，要最大限度地提高培训的利益，就要了解内部和外部客户的需求与期望内部流程负责人需要明了内部客户的期望，就好像其他流程负责人要了解外部客户的心声一样


6了解在所有关键投入中供应商的能力
几乎没有企业能够拥有完整的价值创造链大多数企业都要依赖于一批供应商，包括制造商和服务商价值创造链看起来很牢固，但也很脆弱，而脆弱的地方可能就是外部供应商对于有形商品而言，供应商可能提供零配件；对于服务而言，供应商提供的可能是信息管理或服务支持如果供应商提供重要的投入，让供应商成为六西格玛管理团队的常任成员是很有效的至少，要根据需要让关键的供应商作为特设成员不论供应商是否是团队成员，都要对流程投入的质量对团队目标所作的贡献进行评估供应商会根据他们的知识与其他企业的经验提出进行重要改进的建议


7团队接受了技术和团队行为方面的培训
六西格玛管理团队在行动前需要接受培训培训可以由团队负责人或服务商提供，需要技术和行为两方面的培训技术培训团队还需要注意资源和时间的限制资源问题说的是从正常的工作中安排好时间，避免一些直接费用团队需要对方案的期限进行评估以提早进行合理的安排在培训结束时，团队应提供具有指导性的可衡量的明确的目标陈述目标陈述是对团队业绩进行衡量的标准，改善订单执行流程的目标太过笼统，目标应该是减少30%的周期时间或降低20%的成本，或者可以是使流程的能力达到六西格玛标准如果管理层下达了命令，例如降低成本，那么团队负责人在流程开始就应该明确提出


8团队成员个人有明确的期望角色和责任
培训之后，每一个团队成员都应该知道对他们的期望，尤其是应该知道他们为什么会在团队中以及他们的参与怎样为团队的成功作贡献团队建立目标或定义团队的目标更是加强了这一点在整个方案实施过程中，个体团队成员可能会负责两次会议之间的作业，个人可能必须为团队中的其他人从其所在的单位中收集数据并作总结如果没有人来自信息所属单位，则团队负责人就要负责收集必要的数据行为培训和建议操作程序的目的是要确保所有的团队成员都知道团队如何行使职责，团队成员的责任明晰可减少模棱两可冲突和混乱的情况


9团队内部企业内部在相互尊重信任的基础上进行坦率的交流
由于与其他部门的交流是比较困难的，因此，行为培训应该强调团队内部的交流，团队负责人将对此进行监督以使每个人都有机会参与高级管理层和倡议人的工作应该与团队进度保持一致，采用的形式可以是会议小结或每月汇报团队应该将改进过程中的一些关键问题向高级管理层和倡议者汇报，会议的目的是实现双向沟通团队准备说些什么什么时候作汇报由谁负责写报告都得事先制定好计划，方案完成时要对整个方案进行总结通过交流成功的经验，有利于获得企业内部更多的支持


10团队被授予足够的自主权和行动权
团队必须有能力采取行动和尝试新思想，但是也要明白并不是每一个建议都会成功然而，企业尤其是高级管理层应该允许团队去执行他们大多数的建议建议可以是一次性执行，也可以是在一段时期内分阶段执行，或者在完全公开展示前先制定一个实验计划来对建议进行检验但是，无论是采用哪一种方法，应该允许团队在合理的资源限制条件下尝试他们的建议如果高级管理层否决团队的建议而不进行解释或作很少的解释，那么以后要再获取团队的参与就会变得很困难


11团队根据数据与事实做出决定
不论何时，只要有可能，团队就应该以数据和事实为基础来决议，而不是凭经验做事:一个很重要的数据是流程周期的计算一个流程由一系列的行动组成，可能会有10-50个甚至更多的经过周密考虑并得到认可的行动每一个行动都以某种方式消耗一些时间和资源，至少，每个行动都得花费一些人力所有行动的成本总和就是一个流程直接可变成本的总数团队应该收集所有相关的数据，这样才能用详细的成本数据来论证其决议和建议


12团队要有充分的时间和资源来进行彻底的行动
团队应该有充分的时间来彻底地分析和调查所有的行动并探索替代行动如果团队行动仓促，决定可能是基于不充分的数据，获利机会可能会被忽视这就意味着要允许团队会议以自己的方式进行在一个六西格玛管理方案实施过程中，子流程经常很显眼，其中的一些可能需要改善由一个方案而产生另外一个方案的情况并不常见，但是在第二个方案开始前如果有可能应该先结束前一个方案，这样才不至于分散精力如果企业的人力比较充足，也可能在前一个方案的执行过程中组建另外一个新的团队团队应该有资源支持以做出可能的最佳建议


13认可个人和团队的贡献并进行奖励
团队负责人或倡议人应该认同团队中个人的贡献在大多数团队中，有一些人的贡献超过了其他人并且成为榜样，应该让其所在单位的职能经理知道他在团队中的突出表现进一步来说，团队的表现需要得到认可和奖励最常见的奖励就是认可他们的工作，金钱奖励从某种意义上来说更有争议性；如果要进行金钱奖励，应该是奖励所有为方案做出贡献的员工而不仅仅是团队成员虽然如此，如果参与团队是很重要的，那么奖励和认可体系应该到位以改变企业的行为和文化，其基础则是团队的表现而不是个人的表现而且，业绩管理体系也需要支持团队环境


14团队使用与客户相关的通用业绩标准和企业的其他业绩标准
不同的六西格玛管理团队应该使用一些通用标准:例如，故障率有许多不同的计算方法，如果每个团队使用一种不同的方法，要比较结果将是一件很困难的事情作为初始培训的一部分，应该告诉团队一些其他团队使用的业绩标准统一的标准有利于方案实施结果的人档一些企业制定了一组问题用于外部和内部客户的问卷调查，标准化的用语和尺度有利于制定连贯的易理解的客户数据团队运用的每一个业绩标准都应该和客户需求与期望有直接的关联，因此，内部流程业绩标准必须与客户问卷中的相关问题保持一致，这可能要求修正衡量业绩的方法


15团队产生的财务结果与业绩结果一致
成功的团队必须能够将他们的建议结果归档这就要求对关键业绩因素在实行六西格玛管理前的表现与实行后的表现进行比较因此，一开始就必须记录当前的业绩水平并进行成本估算由于许多企业没有这方面的数据，团队通常需要对工作进行抽样研究并估算实施流程改进和提出建议之后，团队必须对新的业绩水平进行估计流程修正后要进行新的成本估算，这些估算在最后的汇报中都要向管理层说明在流程改进后，团队还必须制定一个衡量实际业绩提高的体系，然后将实际业绩与估算的业绩进行精确的比较