pmp知识点全集

【PMP知识点总结】项目生命周期的类型、PMO分类及组织结构对项目的影响 PMP考试的内容，围绕着PMBOK开展PMBOK第六版第一部分的前三章，有三个知识点（项目生命周期的类型PMO分类组织类型），在考试的时候偶尔会遇到，通常是直接作为考点，或者在题目或题干里出现了对应的名词，需要考生明白该名词的含义才能更好的做题

下文将讲述项目生命周期的类型PMO分类组织类型三个知识点

PMBOK中文版里描述项目生命周期的文本，概念不是很清晰，所以本文会对项目生命周期类型的特点进行总结对比，方便理解概念

项目生命周期通常分为预测型迭代型增量型适应型和混合型五个类型，记住预测型迭代型增量型三个类型，就能同时记住适应型和混合型项目生命周期的特点，因为适应型就是迭代型和增量型的混合形式；混合型项目生命周期是预测型迭代型增量型的混合形式；

这里要说一下敏捷开发，目前互联网项目，更多地趋向于采用敏捷开发的形式来管理项目了敏捷开发，就是把项目一点一点地做增量，每次的增量，很大可能每次产品迭代都是要重复规划-执行-监控-收尾的过程

下表对预测型迭代型增量型适应型和混合型项目生命周期的特点做了归类说明，并举了个例子方便读者理解这个知识点不用背，理解了就可以

PMO的类型，这个知识点在PMBOK上有文字说明，这里不再累赘讲解，只是把书上的文字整理归类成表格的形式，方便阅读理解

PMBOK第六版里有一张名字叫组织结构对项目的影响的表格，看了几遍，还是记不住表格的内容，后来，通过虚构一个组织结构的方式来理解了这张表格，表格见下图：

以下通过一个虚拟的组织人员架构图来讲解职能（集中式）型强矩阵（矩阵-强）型弱矩阵（矩阵-弱）平行矩阵（矩阵-均衡）项目型（项目导向）混合型这五种组织结构对项目的影响

职能型组织结构

职能化组织结构，工作流程化流程化，对运营较为高效

从上图可以看出，在总经理管着设计部的设计经理市场部的市场经理生产部的生产经理销售部的销售经理；设计部市场部生产部销售部各施各职，相互独立，各自完成各自的职能产品设计完成，交给销售部生产，产品生产出来了，交给销售部销售，市场部负责为产品打开知名度，方便销售部销售产品

强矩阵（矩阵-强）型组织结构

强矩阵型组织结构，项目经理全职，拥有中高等权力

看上图的组织人员架构，在项目经理和各部门经理下方画了条蓝色的虚线，这条虚线是想说明，在强矩阵（矩阵-强）型组织里，项目经理和各部门经理是同级关系，那么，既然各个部门经理有实权，项目经理作为同级，自然也是有实权的

这张图为什么要加个PMO在组织人员架构里混肴视听呢？因为想说明，这里的项目经理是指定角色，全职的谁有权力指定项目经理？PMO就能指定项目经理

弱矩阵（矩阵-弱）型组织结构

弱矩阵型组织结构，助理兼职项目经理的角色，权力少，充当协调员

总经理想开一个新的项目，但是总经理很忙，没时间盯着项目，下面的职能部门经理，都只是专注于自己的职能，没有人协调项目那这个时候，总经理就派了他的助理来协调了，项目需要什么资源（人员物料），由总经理拍板，然后助理跟各个部门经理协调，这里的助理，可以看做是一个兼职的项目经理看上图，蓝色虚线，指助理（兼职的项目经理）是总经理的下属；橙色虚线，指助理跟各个职能部门的普通员工是同级，所以是没有实权的

平行矩阵（矩阵-均衡）型组织结构

平行矩阵型组织结构，项目经理是个兼职，跟各部门经理是平级关系，项目经理下面的人，由部门经理分配

见上图，在各个职能部门的基础上，还设置了一个项目组，里面放置着项目经理；蓝色虚线代表项目经理与各职能部门经理同级，均拥有实权；橙色虚线代表，项目经理下面的项目人员，都是向各职能经理申请调拨来的

项目型（项目导向）型组织结构

项目型组织结构，项目经理有实权，负责项目大小事务

混合型组织结构

上图，在一个组织架构里，既有职能部门，也有项目组（部门），职能部门经理管着属于该职能的员工，而项目经理管理着拥有不同职能能力的员工，这就是混合型组织结构

PMP知识点二

1. 头脑风暴 ：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境需要引导者进行引导
头脑风暴由两部分组成：创意产生和创意分析制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方主题专家和团队成员收集数据解决方案或创意
2. 指导与管理项目工作 ：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成功开展综合管理，以提高项目成功的可能性
指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成可交付成果并达成既定目标
3. 问题日志 ：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决所记录和跟进的内容可能包括：
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
由谁负责解决
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
在指导与管理项目过程这一子过程中，问题日志首次被创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
4. 项目管理信息系统 ：PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具工作授权系统配置管理系统信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能
5. 变更请求 ：是关于修改任何文件可交付成果或基准的正式提议
如果在开展项目时发现问题，就可提出变更请求任何项目相关方都可以提出变更请求，应实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的可能包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救；更新
纠正措施和缺陷补救的 区别 ：
一定义不同
1）纠正措施：是为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
2）缺陷补救：是为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
二着重点不同
1）纠正措施：纠正措施偏重于对进度成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度和成本而进度成本偏差的纠正，多是通过节省后续活动的时间，成本来实现
2）缺陷补救：缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷
三针对性不太同
1）纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的根源所采取的措施
2）缺陷补救：针对已经交付的产品进行缺陷补救
6. 工作绩效数据 ：是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼信息在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析
例如：工作绩效数据包括已完成的工作关键绩效指标（KPI）等
7. 工作绩效报告 ：工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并记录和分发基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告
可以包含挣值图表和信息趋势线和预测储备燃尽图缺陷直方图合同绩效信息和风险情况概述可以表现为有助于引起关注制定决策和采取行动的仪表指示图热点报告信号灯图或其他形式
8. 偏差分析 ：偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算成本估算资源使用资源费率技术绩效和其他测量指标
可以在每个只是领域，针对特定变量，开展偏差分析，在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本时间技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况这样就便于采取合适的预防和纠正措施
9. 变更控制流程 ：实施整体变更控制是审查所有变更请求批准变更，管理对可交付成果项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任变更请求可能影响项目范围产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求
变更控制的实施程度，取决于项目所在领域项目复杂程度合同要求，以及项目所处北京与环境
10. 变更控制委员会 ：CCB是一个正式组成的团体，负责审查评价批准否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
变更控制委员会负责审查变更请求，并作出批准否决或推迟的决定大部分变更会对时间成本资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作
CCB也可以审查配置管理活动应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动

SWOT 分析这是对项目的优势劣势机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查在识别风险时，
它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围首先，关注项目组织或一
般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织
劣势可能造成的威胁还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍
机会的产生
项目范围说明书： 项目范围说明书包括对项目范围主要可交付成果假设条件和制约因素的描述

PMP应具备的能力与技巧有哪些项目经理需要有很强的沟通技巧这并不是要求项目经理成为一个极具煽动性的演说家，但是项目经理必须有能力把人们都召集在一起，和他们共同分享远景，使人们愿意朝着正确的方向前进
项目经理需要有能力处理好人们的个人利益工作安排和项目之间的关系所以，项目经理还必须会倾听，能从人们的言辞之间领悟到他们真实的想法如果具有这种技能，项目经理在遇到团队成员不诚实或者不直率的情况下，也能迅速揭开迷雾发现问题的真相，而且能保证处理的过程不会让团队成员有被冒犯或者被疏远的感觉
项目经理有必要在项目客户资助人高级管理层项目团队供应商分包等之间充当维和人员和谈判人员同时，项目经理还必须是一个好的销售人员项目经理要持续地向项目的关系人推销项目的价值，从而影响那些他不能直接管辖的人们

PMP应该具备哪些能力和技巧PMP应该具备的能力主要有以下几个方面：PMP需要思路清楚表达准确，能够把遇到的问题过程解决方案清晰地反馈给客户，具备优秀的沟通能力，能够协调各种项目干系人之间的关系；需要有良好的精算能力，能够掌握具体任务的成本工期及进度；要有良好的分析观察能力能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施；项目要有较强的需求变更控制技巧，做到项目成果于需求变更的双向跟踪；要有良好的综合调度技巧和能力，要能合理合时合适地调度各类人力资源