pmp龙卷风图

PMP - 工具与技术 - 数据分析 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源不同规模或类型的机器不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制租赁或购买的决策备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
5.1.规划范围管理
5.4.创建WBS
6.1.规划进度管理
6.4.估算活动持续时间
7.1.规划成本管理
7.2.估算成本
8.2.管理质量
9.2.估算活动资源
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对
13.4.监督相关方参与

为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征此类特征可能包括（但不限于）：

11.3.实施定性风险分析

每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险从假设条件的不准确不稳定不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会

11.2.识别风险

与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：

7.2.估算成本
8.1.规划质量管理

成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本达到质量要求的主要效益包括减少返工提高生产率降低成本提升相关方满意度及提升赢利能力对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
8.1.规划质量管理
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果

11.4.实施定量风险分析

文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息

4.7.结束项目或阶段
5.2.收集需求
8.2.管理质量
11.2.识别风险
13.1.识别相关方

挣值分析EVA将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较挣值管理EVM把范围基准成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

4.5.监控项目工作
6.6.控制进度
7.4.控制成本
12.3.控制采购

影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图

11.4.实施定量风险分析

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况

6.6.控制进度

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险

12.1.规划采购管理

绩效审查是指根据进度质量资源采购基准，测量对比和分析绩效

6.6.控制进度
8.3.控制质量
9.6.控制资源
12.3.控制采购

过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题制约因素，以及非增值活动

8.2.管理质量

对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件采购工作说明书供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应

12.2.实施采购

该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效

4.7.结束项目或阶段

确定为完成项目所需的应急储备量和管理储备

6.4.估算活动持续时间
7.2.估算成本
7.3.指定预算
7.4.控制成本

评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，是开展定性风险分析的基础

11.3.实施定性风险分析

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度成本质量或绩效威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控

11.3.实施定性风险分析

根本原因分析是确定引起偏差缺陷或风险的根本原因的一种分析技术一项根本原因可能引起多项偏差缺陷或风险根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

4.5.监控项目工作
8.2.管理质量
8.3.控制质量
11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状

11.4.实施定量风险分析

在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响模拟通常采用蒙特卡洛分析对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入
其输出就是定量风险分析模型
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算持续时间估算或概率分支发生频率）这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期项目完工成本）的区间典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）蒙特卡洛成本风险分析所得到的 S 曲线示例

6.5.制定进度计划
11.4.实施定量风险分析

相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置在项目中的角色与项目的利害关系期望态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣相关方的利害关系可包括（但不限于）以下各条的组合：

11.1.规划风险管理
13.1.识别相关方
13.4.监督相关方参与

这是对项目的优势劣势机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围首先，关注项目组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生

11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与

把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较它要求定义关于技术绩效的客观的量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求技术绩效测量指标可能包括：重量处理时间缺陷数量储存容量等实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响

11.7.监督风险

趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本
9.6.控制资源
12.3.控制采购

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算成本估算资源使用资源费率技术绩效和其他测量指标
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本时间技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况这样就便于采取合适的预防或纠正措施

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）假设情景分析就是对如果情景 X 出现，情况会怎样？这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划

6.5.制定进度计划
6.6.控制进度

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

5.2.收集需求
8.2.管理质量

因果图，又称鱼骨图why-why分析图和石川图，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因

8.2.管理质量
8.3.控制质量

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值上下控制界限不同于规格界限控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效控制图可用于监测各种类型的输出变量虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差产量范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控

8.3.控制质量

流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动决策点分支循环并行路径及整体处理顺序图 8-6 展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商输入过程输出和客户）模型流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为过程流程图或过程流向图，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形例如，气泡图能显示三维数据在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示

9.1.规划资源管理

直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个 可交付成果 的缺陷数量缺陷成因的排列各个过程的不合规次数，或 项目 或产品缺陷的其他表现形式

8.2.管理质量
8.3.控制质量

逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方

8.1.规划质量管理

矩阵图在行列交叉的位置展示因素原因和目标之间的关系强弱根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型T 型Y 型X 型C 型和屋顶型矩阵在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意

5.2.收集需求
8.1.规划质量管理
13.2.规划相关方参与

概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别

11.3.实施定性风险分析

散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷

8.2.管理质量
8.3.控制质量

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较对相关方参与水平进行分类的方式之一，如下图所示相关方参与水平可分为如下：

在下图中，C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作

10.1.规划沟通管理
10.3.监督沟通
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系常见的分类方法包括：

13.1.识别相关方

PMP知识点一

1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动
2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标问题以及机会，并提出处理建议需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板最佳实践培训，以及来自其他项目的信息和经验教训这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等服从可能包括采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板格式和工具； 服从治理
指令型：直接管理和控制项目项目经理由PMO指定并向其报告这种类型的PMO对项目的控制程度很高
4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划过程政策程序和知识库，会影响对具体项目的管理
组织过程资产可以分为两大类：过程政策和程序 组织知识库
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成更新工作仅需遵守与过程政策与程序更新相关的组织政策
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会更新与财务绩效经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式不存在一种结构类型适用于任何特定的组织因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条件这些条件可能来自组织的内部或者外部
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的有效开展项目就必须考虑这些因素事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的借助人际关系可以让项目相关事项得到落实
行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂
在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确这些项目经理会在组织政策协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品服务和成果的高层级信息
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历知识技能经验或培训经历的任何小组或个人
本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
组织战略；
效益管理；
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
持续时间和预算的估算；
风险识别

敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期
资源平滑 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定

决策树分析 定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径

资源管理计划工具与技术：
工作分解结构 (WBS)WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
组织分解结构 (OBS)WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责
资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划管理和控制项目工作每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作
责任分配矩阵责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

PS里怎么样制作在龙卷风中间的视角图这个得视具体素材情况来看
一般的，可以试一下液化-旋转，极坐标等处理

怎么在ai中画一个龙卷风的图可以试试用 ai的3D效果，建立锥形，并贴图动感模糊的东西