pmp管理要素

PMP项目管理什么

PMP（Project Management Professional）是一种由美国项目管理协会（PMI）颁发的国际通用的项目管理专业资质认证PMP项目管理涉及项目管理的五大过程组和十大知识领域

一五大过程组包括：启动过程计划过程执行过程监控过程收尾过程

1启动过程：制定项目章程识别和分析利益相关方明确项目目标制定项目管理计划等

2计划过程：制定和完善项目管理计划定义项目范围制定项目进度计划制定项目成本估算制定项目质量管理计划制定项目资源管理计划制定项目沟通管理计划制定项目风险管理计划制定项目采购管理计划等

3执行过程：实施项目管理计划实施项目范围实施项目进度计划实施项目成本估算实施项目质量管理实施项目资源管理实施项目沟通管理实施项目风险管理实施项目采购管理等

4监控过程：监控和控制项目工作进度监控和控制项目成本监控和控制项目质量监控和控制项目资源监控和控制项目沟通监控和控制项目风险

5收尾过程：完成项目交付整理项目文件总结项目经验

二十大知识领域包括：项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理

1项目整合管理：项目整合管理是项目管理中最重要的过程之一该过程旨在确保各个项目管理计划与目标之间的互补性和协调性在项目整合管理过程中，项目经理需要计划执行和控制各项任务，并负责协调各个工作单元之间的冲突和交互

2项目范围管理：项目范围管理包括定义项目的范围明确项目目标编制项目需求清单等在项目范围管理过程中，项目经理需要与项目利益相关方沟通，制定项目工作范围和限制，制定工作分解结构和项目工作任务清单

3项目时间管理：项目时间管理就是在有限的时间内完成项目，并确保项目的进度达到预期目标在项目时间管理过程中，项目经理需要利用工具和技术来制定项目时间计划，估算和控制项目的时间进程，并及时更新计划以满足需求变化

4项目成本管理：项目成本管理是指通过预算和审计手段，对项目成本进行规划估算和控制在项目成本管理过程中，项目经理需要制定项目成本计划分析成本风险和变化监测成本支出和控制成本，以确保在有限的预算内完成项目

5项目质量管理：项目质量管理旨在确保项目交付方案符合预期的标准和质量水平项目经理需要制定项目质量计划制定质量控制方案实施质量保证活动和控制质量水平等

6项目资源管理：项目资源管理是指对项目所需人力物力和财务等资源的规划和管理项目经理需要管理资源分配评估资源需求以及识别开发管理和有效地利用所需的项目资源

7项目沟通管理：项目沟通管理是指对项目信息和沟通的规划编制分发管理和控制在项目沟通管理过程中，项目经理需要制定计划和策略，建立有效的沟通渠道和机制，确保项目信息及时传递并得到理解和实施

8项目风险管理：项目风险管理是指对项目中可能出现的未知元素进行评估分析应对和监督的过程在项目风险管理过程中，项目经理需要制定风险管理计划识别风险分析风险规划风险应对措施实施风险应对策略，并通过控制风险程度保证项目进展或正确处理风险情况

9项目采购管理：项目采购管理是指规划考察选择授权供应商管理和控制采购过程在项目采购管理过程中，项目经理需要识别采购需求，制定采购计划选择采购策略编制和执行采购文件，确定供应商，并跟进采购项目的执行

10项目干系人管理：项目干系人管理包括规划管理控制和监督项目利益相关方的需求和期望，建立良好的关系并维护项目团队和干系人之间的有效沟通在项目干系人管理过程中，项目经理需要认识到所有与项目有关的人员（项目管理团队客户支持人员等），并确保他们的期望和需求得到满足

pmp项目管理的方法

PMP项目管理主要关注项目中的范围时间成本质量资源和风险管理该方法强调了对项目进程和绩效的监控，以确保项目按时交付按预算完成，并在质量方面满足业务需求PMP项目管理被广泛认可和使用，在许多行业和组织中都被视为标准化项目管理方法

PMP项目管理知识分享 全球管理业界定义的最重要的价值观是责任尊重公正和诚实

项目是为创造独特的产品服务或成果而进行的临时性工作

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在

项目管理就是将知识技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现项目管理使组织能够有效且高效地开展项目

有效的项目管理能够帮助个人群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围质量进度成本资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)

开发生命周期

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生产品生命周期指一个产品从概念交付成长成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术工程业务过程或法律;
** 决策点(例如资金继续/终止项目，里程碑审查)

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)

项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组

十大知识领域

整个项目生命周期需要收集分析和转化大量的数据从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析汇总，并加工成项目信息信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条 件

以下是组织内部的事业环境因素:

以下是组织外部的事业环境因素:

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划过程政策程序和知识库，会影响对具体项目的管理

组织过程 资产可分成以下两大类:

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成更新工作仅须遵循与过程政策和程序更新相关的组织政策有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板生命周期和核对单在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效经验教训绩效指标和问题以及缺陷相关的信息

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 [12]

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:

项目经理需要积极地与其他项目经理互动其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部市场部和运营部战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识这种业务知识也被称为领域知识项目 经理应掌握足够的业务知识，以:

领导力技能包括指导激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商抗压沟通解决问 题批判性思考和人际关系技能等基本能力随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂项目管理不仅仅涉及数字模板图表图形和计算机系统方面的工作人是所有项目 中的共同点人可以计数，但不仅仅是数字

人际交往占据项目经理工作的很大一部分

研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):

领导和管理的最终目的是办好事情这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力政治涉及影响谈判自主和权力

权力可能体现个人或组织的特征人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的借助人际关系可以让项目相关事项得到落实行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂行使权力的方式包括(但不限于):

项目经理领导团队的方式可以分为很多种项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格要考虑的 主要因素包括(但不限于):

个性指人与人之间在思维情感和行为的特征模式方面的差异个人性格特点或特征可能包括(但不限于):

执行项目整合时，项目经理承担双重角色:

三个不同层面发生的整合:过程层面认知层面和背景层面 3.5.4 节以复杂性与整合结尾

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别定义组合统一和协调的各个过程在项目管理中整合兼具统一合并沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终
项目整合管理包括进行以下选择：

项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程
4.2 制定项目管理计划 定义准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程
4.3 指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程
4.4 管理项目知识 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程 4.5 监控项目工作 跟踪审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程
4.6 实施整体变更控制 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果组织过程资产 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
4.7 结束项目或阶段 终结项目阶段或合同的所有活动的过程

项目十大知识领域

pmbok项目管理的六要素是什么项目综合管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品技术相关的活动）相互关联和集成 项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作范围分为产品范围和项目范围产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格 包括项目管理过程有： 1) 启动启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段其主要输出是项目任务书 2) 范围规划范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明项目产品和交付件定义 3) 范围定义范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动其主要输出是：工作任务分解(WBS) 4) 范围审核范围审核是投资者，赞助人用户客户等正式接收项目范围的一种过程审核工作产品和结果，进行验收 5) 范围变更控制控制项目范围的变化范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来 项目时间管理 其作用是保证在规定时间内完成项目包括项目管理过程有： 1) 活动定义识别为完成项目所需的各种特定活动 2) 活动排序识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件 3) 活动工期估算估算为完成各项活动所需工作时间 4) 进度安排分析活动顺序活动工期以及资源需求，以便安排进度 5) 进度控制控制项目进度变化 项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目包括项目管理过程有： 1) 资源计划确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量 2) 成本估计估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值 3) 成本预算将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度 4) 成本控制 项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求包括项目管理过程有： 1) 质量计划识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准 2) 质量保证定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准是贯穿项目始终的活动可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证 3) 质量控制监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本进度等） 项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动包括项目管理过程有： 1) 组织计划识别记录和分配项目角色职责和汇报关系其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组 2) 人员获取将所需的人力资源分配到项目，并投入工作其主要输出是项目成员清单 3) 团队建设提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力 项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生收集传播贮存以及最终处理项目信息包括项目管理过程有： 1) 沟通计划确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息 2) 信息传播及时地使项目相关人员得到需要的信息 3) 性能汇报收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报过程衡量以及预报 4) 项目关闭产生收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化 项目风险管理 其作用识别分析以及对项目风险作出响应包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划确定风险管理活动，制定风险管理计划 2) 风险辨识辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档 3) 定性风险分析对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序 4) 定量风险分析对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标 5) 风险响应计划风险相应措施包括：避免转移减缓接受 6) 风险监控整个风险管理过程的监控 项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决包括项目管理过程有： 1) 采购规划识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量 2) 招标规划将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源招标规划涉及支持招标所需文件的编写 3) 招标获得报价，投标，报盘或合适的方案招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息 4) 招标对象选择从潜在的买方中进行选择涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商此过程往往比较复杂 5) 合同管理 6) 合同结束完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档

TPM管理强调的五大要素是什么？TPM管理的定义：即全员生产维修，70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在生产维修及全员参与上通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优

TPM管理的五大要素：
1. 小组活动
2. 先期设备管理
3. 计划性维护
4. 在作业与维护中训练
5. 改善设备效率
TPM管理的特点：
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内即是PMMPCM BM等都要包含
全员参加：指设备的计划使用维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动
TPM管理的五个阶段：
TPM第一阶段初期清扫；此阶段通过对现场的彻底5S以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净舒适美观的现场通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力；
TPM第二阶段困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力
TPM第三阶段总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础
TPM第四阶段提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然第四阶段就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率
TPM第五阶段自主管理体制建立；通过企业长时间推行TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的冰山，并且还能够积极防止冰山的产生，达到故障不良浪费的零目标