pmp偏差分析经典案例

PMP之第七章项目成本管理（4）-成本控制 7.4  成本控制

成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；

b) 确定成本基准是否发生变更；

c）实际变更发生时对其实行管理

成本控制包括：监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因

确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中

阻止不正确不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中

将经核准的变更通知干系人

采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内

成本控制包括查找正负偏差的原因考|试/大例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险 

7.4.1   成本控制的投入

1. 成本基准（Cost baseline）

2. 绩效报告（Performance reports）

绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题

3. 变更申请（Change requests）

变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减

4. 成本管理计划（Cost management plan） 

7.4.2   成本控制的工具与技术

1. 成本变更控制系统（Cost change control system）

成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请追踪系统以及核准变更的审批级别

2. 绩效量度（Performance measurement）

绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小

挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用考|试/大成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动

3. 挣值管理（EVM：Earned value management）

所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效： 

1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；

2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；

3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本 

记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC；

EV可以用50-50法则20-80法则0-100法则（最保守）来计算，A-B法则的含义是：当一项任务开始的时候，我们用EV的A%来计算，当任务完成后，再计算剩余的B%如果采用0-100法则，就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零

4. 补充规划（Additional planning）

很少有项目能一丝不苟的按计划执行预期的变更或可能要求制订新成本估算修改现有成本估算或者分析替代方案

5. 计算机化工具（Computerized tools）

计算机化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果 

7.4.3   成本控制的产出

1. 经修改的成本估算（Revised cost estimates）

经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改必要时，考|试/大必须通知有关的干系人经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整

2. 预算更新（Budget updates）

预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算预算更新是对经批准成本基准所做的变更这些数字一般只在范围变更之后才作修改在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度

3. 纠正措施（Corrective action）

纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动

4. 竣工估算（EAC ：Estimate At Completion）

竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测

5. 项目收尾（Project closeout）

应当制订结束或取消项目的过程和程序

6. 汲取的教训（Lessons learned）

造成偏差的原因所采取纠正措施的依据从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载 

经济术语：

可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料工资供应品等；

固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费租赁费等；

直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资差旅费项目用物料等；

间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金保安费等；

沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；

机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；

直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；

加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法年数总额法

应急储备（contingency reserve）：为将来碰到的已知的未知情形做准备的储备；

管理储备（management reserve）：为预先考虑的那些未知的未知情形做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备 

成本账户（Cost accounts）：它提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪这种时间卡片构成成本账户系统的一部分

成本账户目的：调整和报告项目业绩

成本账户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果（成本进度资源的使用）