pmp控制采购的工具

PMP-项目管理技术和工具 PMP项目管理过程中会应用到非常多的技术和工具，为了对整体的工具进行一个掌握，汇总了一下在PMP学习过程中学习的技术和工具

@专家判断：某方面擅长的专家提供判断意见

@引导技术：解决矛盾，帮助团队或个人完成活动用语制定项目章程，制定项目管理计划

@项目信息管理系统：事业环境因素，指导与管理项目工作

@会议：通过会议讨论和解决相关问题

@变更控制工具：便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化工具

@变更控制会：CCB对变更进行评审批准

@分析技术：研究各变量之间的关系

@配置管理系统：明确为了核准和控制变更所需的批准层次

@工作授权系统：规定如何授权项目工作

@访谈：与干系人直接交流，通常一对一收集需求或确认范围用

@焦点小组会议：分主题分小组讨论

@引导式讨论会：跨职能人员讨论，收集需求定义范围确认范围

@头脑风暴：快，群体创新，短时间内收集打两个意见

@名义小组：头脑风暴后度其创意进行排序

@德尔菲技术：匿名客观

@思维导图：创意连接起来

@亲和图：大量数据，同类放在一起

@问卷调查：项为数众多的受访者快速收集信息

@分解：将项目可交付成果划分为更小的更便于管理的组成部分

@检查：开展测量审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及验收标准，用于核实范围和控制质量

@滚动式规划：近期详细，远期粗略，反复进行

@储备分析：考虑应急储备和管理储备成本基准中只含应急储备

@资源平衡：调整开始或完成时间，解决资源的限制或过度分配问题确保资源使用量稳定均衡，往往造成关键路径变化

@资源平滑：在浮动时间内调整活动来解决问题，不会改变关键路径

@资源优化技术：资源平衡和资源平滑，平衡改变路径，平滑不改变路径通常先平滑后平衡

@假设情景分析：预测对项目目标的影响

@模拟：基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期以应对不确定性蒙特卡洛分析

@成本绩效分析：对质量活动进行评估是否合适

@控制图：看过程是否稳定，7点规则，失控标准

@标杆对照：将项目与其他项目对比找差距

@流程图：显示某个过程中各步骤直接的关系

@质量审计：实施质量保证

@过程改进：识别需要改进的过程，包括根本原因分析

@因果图/石川图/鱼骨图：识别根本原因

@直方图：发生次数

@帕累托图：找出主要原因，28法则，按每个情况发生次数排序找出导致多数问题的少数原因

@散点图：两个变量的关系

@责任分配矩阵：RACI矩阵，工作包和成员之间的关系，活动与资源之间的关系

@预分派：事先选定的

@招募：从项目外部招聘人员

@基础规则：团队成员可接受行为进行明确规定

@冲突管理：合作/解决问题（综合考虑），强制/命令（快速解决，紧急情况，破坏人际关系），撤退/回避（拖延或推给其他人）；缓和/包容（求同存异）；妥协/调解（各让一步）

@问题日志：记录项目出现的问题，发生了就是问题，可能发生是风险

@相关方分析：收集分析相关方的利益影响期望

@沟通方法：推式拉式交互式

@敏感性分析：确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图

@预期货币价值：各种可能后果与概率相乘与决策树一起使用

@风险再评估：对现有风险评估识别新风险，删除过去的风险

@风险审计：评估风险管理过程的有效性

@采购绩效审查：根据合同对卖方审查业绩

@索赔管理：先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院

PMP-项目采购管理 一规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策明确采购方法识别潜在卖方的过程
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务如果是，则还要确定将在什么时间以什么方式获取什么货物和服务
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法具有法律约束力的 协议类型如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品服务或成果的采购设定一个总价适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型大多数买方都喜欢这种合同
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本进度或技术绩效)在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款 允许根据条件变化(如通货膨胀某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员聘用专家或寻求外部支持
二实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答选择卖方并授予合同的过程
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三控制采购（监控过程组）：是管理采购关系监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:1谈判 2ADR(替代争议解决方法) 3起诉
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭；

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