pmp项目管理的基本要素是哪些

项目管理包括哪些？? 1项目成本管理项目成本管理包括项目的全过程资金流动情况与盈利情况，在项目实施过程中，每一个活动，需要的资金情况实际使用资金情况资金动向均会实时反馈数据到相关的财务部门，实时管控成本使用情况，避免超支或成本浪费

2人事资源管理人事和资源全过程监控是项目管理系统的另一个突出功能点，在系统中，可统筹整合企业所有人事资源情况，并可根据项目需要，合理匹配人事资源，当其中项目人事资源调动时，系统还可即时反馈调动后的影响，并实际追踪资源的实际动向，确保资源不浪费

3项目进度及时反馈项目管理系统是处于计划与执行同步的状态，当当前的项目实际实施情况与计划不一致时，会自动预警，用户可追踪项目计划的每一天基线，及时锁定项目问题或偏差，及时明细项目实施情况，确保项目实施按照预期的版本进行

4里程碑交付项目数据互联互通，及时精确传递，项目负责人可通过后台提交可交付成果，管理者通过项目管理后台，一键查看可交付成果数据信息，实现一个视图管控企业全部项目

5问题/风险追踪项目问题/风险无处不在，通过项目管理系统，可追踪项目问题所关联的负责人，并查找实际出现问题的原因，并且，一旦项目数据变更，系统会及时把问题链接到相关的风险，变更需求和行动，帮助项目人员了解项目问题/风险的来龙去脉，及时确认并处理，提高项目实施成功率

pmbok项目管理的六要素是什么项目综合管理 其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望包括项目管理过程有： 1) 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件； 2) 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划； 3) 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更 项目集成管理的集成性体现在： 1) 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 2) 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 3) 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品技术相关的活动）相互关联和集成 项目范围管理 其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作范围分为产品范围和项目范围产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格 包括项目管理过程有： 1) 启动启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段其主要输出是项目任务书 2) 范围规划范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明项目产品和交付件定义 3) 范围定义范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动其主要输出是：工作任务分解(WBS) 4) 范围审核范围审核是投资者，赞助人用户客户等正式接收项目范围的一种过程审核工作产品和结果，进行验收 5) 范围变更控制控制项目范围的变化范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来 项目时间管理 其作用是保证在规定时间内完成项目包括项目管理过程有： 1) 活动定义识别为完成项目所需的各种特定活动 2) 活动排序识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件 3) 活动工期估算估算为完成各项活动所需工作时间 4) 进度安排分析活动顺序活动工期以及资源需求，以便安排进度 5) 进度控制控制项目进度变化 项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目包括项目管理过程有： 1) 资源计划确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量 2) 成本估计估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值 3) 成本预算将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度 4) 成本控制 项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求包括项目管理过程有： 1) 质量计划识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准 2) 质量保证定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准是贯穿项目始终的活动可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证 3) 质量控制监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本进度等） 项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动包括项目管理过程有： 1) 组织计划识别记录和分配项目角色职责和汇报关系其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组 2) 人员获取将所需的人力资源分配到项目，并投入工作其主要输出是项目成员清单 3) 团队建设提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力 项目沟通管理 其作用是保证及时准确地产生收集传播贮存以及最终处理项目信息包括项目管理过程有： 1) 沟通计划确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息 2) 信息传播及时地使项目相关人员得到需要的信息 3) 性能汇报收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报过程衡量以及预报 4) 项目关闭产生收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化 项目风险管理 其作用识别分析以及对项目风险作出响应包括项目管理过程有： 1) 风险管理计划确定风险管理活动，制定风险管理计划 2) 风险辨识辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档 3) 定性风险分析对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序 4) 定量风险分析对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标 5) 风险响应计划风险相应措施包括：避免转移减缓接受 6) 风险监控整个风险管理过程的监控 项目采购管理 其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决包括项目管理过程有： 1) 采购规划识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量 2) 招标规划将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源招标规划涉及支持招标所需文件的编写 3) 招标获得报价，投标，报盘或合适的方案招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息 4) 招标对象选择从潜在的买方中进行选择涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商此过程往往比较复杂 5) 合同管理 6) 合同结束完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档

项目管理的要素有哪些？作为一个项目经理，必须牢牢抓住产品工具人这三个要素，项目经理为团队服务，如何确定争取的产品目标，工具为产品服务，充分发挥各种工具盒流程的优势，将项目团队的积极能动性和创造力发挥大最大
一产品
也就是项目的产出，这是一个理永恒的关注点，往大了说，我们还要关注站在产品背后的所有利益相关者，这可不是一两个人的问题，而是一个或几个具有某些共同特征的群体，他们也是项目存在并发展的根本价值所在通常，一个机构健全的企业会设置专门的独立的团队来负责产品设计，这在一定程度上也分担了项目经理的压力，但通常也会有问题，就是沟通，与产品开发团队的沟通，另外一个问题是，它无形中将产品制造者与产品使用者隔离开来，导致工作效率和反复时有发生如何解决这个问题，这就是项目管理中的第二大要素：工具
二工具
具体地说，包括软硬两种类型，软的工具包括项目管理流程和方法，指的是行业里那些成熟的过程理论，例如，软件开发里的敏捷方法，也可以理解为通常意义上的项目管理方法与过程;硬的工具包括辅助项目管理流程的软件系统，辅助生产制造的实验室设备，等等，也可以理解为通常所说的资源如何合理利用这些工具，充分发挥其优势，并不想看上去那么简单一个企业选择哪一种管理方法理论，然后制定出一种什么样的流程制度，日事清是一款工作日志工作计划的专业软件为一个合格的项目经理，必须搞懂企业与其流程的内在联系，就像土地与庄稼一样一个项目经理在自己的职业生涯中大多会经历不同的企业，执行不行的项目管理流程，生搬硬套似的强行改造企业流程，或者随波逐流的被动跟随已有流程，都不是可持续长久的做法，必须从根本上了解企业特质，了解其流程和组织架构，了解其文化内涵和行为模式，在搞清楚这些的基础之上，以发展和批判的眼光去实践，去改进我们公司用日事清来管理团队，收到事半功倍的效果
三团队
第三个因素，也是而核心的东西，就是人，也是项目管理的根本所在，企业发展的根本所在，产品和市场的根本所在谈到人的问题，最难的是当你处于一个矩阵式的组织架构里时，一个人通常有两个直属领导，一个来自于只能部门，一个来自于产品管理部门，孰轻孰重，还需仔细拿捏我自己的感受就是：头疼我们经常会碰到这样的困惑，一个已经被同行证明过的项目管理流程，为什么移植到我们自己的企业里，就不灵了呢?其实原因也算简单，流程是死的，静态的，人是活的，变化的，人也是有思想的，是可以反抗的，归根结底，人是自主的所以，很多项目经理在换了一家企业之后，会水土不服，就是因为没有及时转换思维，而不是因为搞不懂新流程，新产品换句话说，就是没有和新环境新人文融合到一起中国有句古话，做事先做人，就是这个道理吧