pmp三点分析

三点估算法是什么？

三点估算法公式是：活动历时均值（或估计值）=（乐观估计+4×最可能估计+悲观估计）/6，活动历时标准差=（悲观估计值-乐观估计值）/6

三点估计法就是把施工时间划分为乐观时间最可能时间悲观时间，也就是工作顺利情况下的时间为a，最可能时间，就是完成某道工序的最可能完成时间m，最悲观的时间就是工作进行不利所用时间b

三点估算，是通过考虑估算中的不确定性和风险，提高活动持续时间估算的准确性通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性这个概念起源于计划评审技术（PERT），PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间

三点估算法

在PMP考试中实际项目中，在估算进度成本时，经常会面临历史数据不充分，这就导致估算充满风险和不确定性，为克服这个问题，提高估算准确性，PMP引入了三点估算法

三点估算充分考虑了风险与不确定性，对同一活动工作包进行最乐观最悲观最可能三种估算，在3个估算基础上，引入了3角分布与贝塔分布公式，计算预期（平均）的完工持续时间或成本

pmp三要素 如果您问的是PMI的PMP认证中的三要素，那就是：项目的范围进度成本这是项目的基本三大约束
但是现在越来越多的人会提倡六大要素：就是把资源质量风险也加进来
对项目成功会更有帮助

PMP应具备的能力与技巧有哪些项目经理需要有很强的沟通技巧这并不是要求项目经理成为一个极具煽动性的演说家，但是项目经理必须有能力把人们都召集在一起，和他们共同分享远景，使人们愿意朝着正确的方向前进
项目经理需要有能力处理好人们的个人利益工作安排和项目之间的关系所以，项目经理还必须会倾听，能从人们的言辞之间领悟到他们真实的想法如果具有这种技能，项目经理在遇到团队成员不诚实或者不直率的情况下，也能迅速揭开迷雾发现问题的真相，而且能保证处理的过程不会让团队成员有被冒犯或者被疏远的感觉
项目经理有必要在项目客户资助人高级管理层项目团队供应商分包等之间充当维和人员和谈判人员同时，项目经理还必须是一个好的销售人员项目经理要持续地向项目的关系人推销项目的价值，从而影响那些他不能直接管辖的人们

PMP质量管理重点是什么？

一需要记忆的公式

1三点估算期望值标准差方差

2关键路径计算ESEFLSLF总浮动时间自由浮动时间

3挣值计算CPISPIETCEACTCPI

4决策树模型计算

5沟通渠道计算

6合同计算CPPCCPFFCPIFFPIF

二需要记忆的数值

1三点估算概率：68.26%95.46%99.73%

2WBS：4-6层，80小时

3质量成本：85%由管理层负责

4控制图：7点规则

5应急储备：10%

6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息

三谁主要负责什么

1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成)

2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人)

3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB)

4谁负责项目章程的批准?（项目以外的,级别与项目需要相称的发起人）

5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)

6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理)

7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师)

8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人)

9谁对项目的风险负责?(项目经理)

10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理)

11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队)

12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)

13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理)

14谁负责利害关系者的管理?(项目经理)

15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理)

16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队)

17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员)

18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队)

19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理)

20谁负责实施质量保证?(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督)

21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理)

22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门)

23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员)

24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体)

25谁负责活动持续时间估算?(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体)

26谁制订WBS?(项目团队)

四看到什么选什么

1看到限值选控制图

2干系人出问题，选管理干系人期望

3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析

4看到变更题目，选择：最符合流程的

5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响

6开拓分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高增加资源，缩短时间

7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训

8看到新任项目经理找：章程联盟

9看到计划或章程完成了，找：批准

10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量

11看到资源不足找：资源平衡或关键链

12看到要执行风险应对措施找：变更请求

13看到最佳谈判：积极倾听

14看到风险出问题了：更新风险登记册

万能公式

发现问题--分析问题--解决问题

反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权

通过CCB的变更，首先更新项目管理计划

变更管理计划规定了发现问题时，如何分析谁审批变更如何执行等内容

变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险

CCB变更，使用管理储备

题干中出现客户要求增加新功能/新事项或团队成员/高层要增加功能，而不影响且题干中没有拒绝的意思，则都是对应变更选项

与原计划不一样的，有改变的，对应变更选项

造成不利影响，考虑变更选项

纠正措施不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行

出现专家认为首席认为，可视为已经执行分析

PM对紧急事件可先做，但需后补手续；不动基准的变更，PM可决定