pmp风险管理计划的输入

PMP项目管理 | 项目风险管理 一过程
1）规划风险管理

2）识别风险

3）实施定性风险分析

4）实施定量风险分析

5）规划风险应对

6）实施风险应对

7）监督风险

二具体内容
2.1 规划风险管理
2.1.1 输入
1）项目章程

2）项目管理计划

3）项目文件：相关方登记册

4）事业环境因素

5）组织过程资产

2.1.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据分析：相关方分析

3）会议

2.1.3 输出
风险管理计划

2.1.4 重点内容解释
1）风险主要包括三大类，分别是 已知-已知风险已知-未知风险和未知未知风险

2）风险管理计划：描述如何安排与实施风险管理活动的指导性文件包括：方法论角色职责预算时间安排风险类别（RBS）风险概率和影响定义概率影响矩阵修订的相关方承受力报告格式跟踪等

3）风险类别（RBS）又称风险分解结构，是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险，没有对风险的具体描述不同的RBS适用于不同的风险

2.2 识别风险
2.2.1 输入
1）项目管理计划

2）项目文件：假设日志成本估算持续时间估算问题日志经验教训登记册需求文件资源需求相关方登记册

3）协议

4）采购文档

5）事业环境因素

6）组织过程资产

2.2.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据收集：头脑风暴核对单访谈

3）数据分析：根本原因分析假设条件/制约因素分析SWOT分析文件分析

4）人际关系与团队技能：引导

5）提示清单

6）会议

2.2.3 输出
1）风险登记册

2）风险报告

3）项目文件更新：假设日志问题日志经验教训登记册

2.2.4 重点内容解释
1）头脑风暴与德尔菲技术区别：德尔菲技术是指专家通过多轮意见达成共识，最后一轮有效，通常是匿名背靠背的，适用于群体决策技术

2）风险核对单：借鉴其他项目，基于历史信息和知识编制的一种清单，比如通过打勾的方式确认项目是否具有清单里面的各个风险可以用RBS的底层作为风险核对单，但通常要更详细风险核对单是一种辅助工具，最主要的是人为的分析，而且核对单不一定全面，需要更新

3）假设条件/制约因素分析：检验假设条件和制约因素的有效性相当于再次确认，如果假设条件或制约因素错误的话可能会导致新的风险

4）SWOT分析：从项目的优势劣势机会威胁处罚对项目进行考察并分析风险，以中立的态度客观分析项目及风险也可以用于评估优势可以抵消威胁的程度机会可以克服威胁的程度

5）文件分析：对项目的信息文件进行结构化审查，以此来分析风险

6）风险登记册：包括已识别风险清单潜在风险责任人潜在应对措施清单这个时候风险只是被识别，尚未进行分析，所以只有潜在的责任人与措施

7）风险报告：相当于风险登记册的分析报告，主要用于汇报用于提供整体项目风险的信息及已识别的单个风险的信息

PMP考点解析之指导与管理项目工作 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作（点出输入中项目管理计划强调按计划去实施），并实施已批准变更的过程（点出输入中批准的变更请求，因为变更获得批准需要实施要在执行过程组来实现）本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
项目整合管理需要在每个过程组去整合其他知识领域的相关过程，在执行过程组就依靠指导与管理项目工作去整合，所以实际工作中会涉及其他知识领域的内容，导致在范围进度成本管理中并没有执行过程组的过程
一 输入
1.      项目管理计划
2.      项目文件
a)     变更日志：变更日志记录所有变更请求的状态注： 可以简单理解为在本过程实施了批准的变更请求后更新状态为已实施
b)  经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致注： 对于经验教训册本书中最常见作用就是早期总结的经验教训后期使用
c)      里程碑清单：里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期注： 可以理解为一般测量项目绩效的节点都选择里程碑点（选择性或强制性）
d)  项目沟通记录：项目沟通记录包含绩效报告可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息注： 在提出变更请求时需要根据项目的绩效情况，在沟通记录中去查找
e)  项目进度计划：进度计划至少包含工作活动清单持续时间资源，以及计划的开始与完成日期注： 实际工作与计划做对比，来判断是否需要提出变更请求
f)      需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上注： 原则上需求跟踪矩阵都使用在监控过程组，在这个过程中起到的作用也可以理解为完成过程或最终可交付成果的同时去实时记录需求的完成情况，及时更新状态
g) 风险登记册：风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
h)     风险报告：风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
3.      批准的变更请求：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准批准的变更请求可能是纠正措施预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件
二 工具
1.      专家判断：
2.      项目管理信息系统（PMIS）：自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能 注：考试中经常可能出现，比如问项目经理在管理大型复杂项目时，应使用什么工具？就应该首先考虑PMIS
3.      会议：
三 输出
1.      可交付成果：在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分 注：该过程输出的可交付成果可以是过程的也可以是最终的，根据实际时间节点确定
2.  工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值工作绩效数据包括已完成的工作关键绩效指标 (KPI)技术绩效测量结果进度活动的实际开始日期和完成日期已完成的故事点可交付成果状态进度进展情况变更请求的数量缺陷的数量实际发生的成本实际持续时间等 注：在检查点实际检测得到的绩效数据值，未经任何加工
3.  问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型问题提出者和提出时间问题描述问题优先级由谁负责解决问题目标解决日期问题状态最终解决情况 注：需要注意解决问题的时候第一步是对于问题的定义，一定要达成共识方可进行分析遇到了问题首选记录在问题日志中方便跟踪和解决
4.      变更请求：关于修改任何文件可交付成果或基准的正式提议四种形式
a)     纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动注： 使用情景当前项目已经出现偏差，而且当前偏差已经超过允许偏差，需要马上去解决绩效问题，以保证绩效符合计划
b)     预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动注： 使用情景当前项目已经出现偏差，而且当前偏差尚未超出允许偏差，但是经过预测在项目完成之前会超出允许偏差，为了降低变更代价，需要马上去提出预防来解决，以保证未来绩效符合计划
c)  缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动注： 使用情景通常默认针对可交付成果质量问题
d)     更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容注： 通常都是针对受控文件，所以一般更新都涉及基准，需要CCB审批
5.      项目管理计划更新：
6.      项目文件更新
7.      组织过程资产更新

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

PMP中项目启动阶段涉及到哪些输入输出工具？（1）制定项目章程：
输入：项目工作说明书商业论证协议事业环境因素组织过程资产
输出：项目章程
工具：专家判断引导技术
（2）识别干系人：
输入：项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产
输出：干系人登记册
工具：干系人分析专家判断会议

怎么记住PMP中47个过程组的输入和输出的ITTO不一定全部背过，最好能结合书本理解记忆；可以将ITTO手抄一份（手抄的过程也能加深记忆），平时没事的时候就可以拿出来看ITTO的规律如下：
1强调统计技术的3个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析
2使用储备分析工具的5个过程：6.5活动持续时间估算，7.2估算成本，7.3制定预算，11.6控制风险,7.4控制成本
3规划过程组过程唯一在输出中出现变更请求的过程：规划采购
44-13章中唯一不出现专家判断工具的章节：第8章项目质量管理
5监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5整体变更控制
6执行过程组中，输出中没有变更请求的3个过程：9.2组建团队9.3建设团队10.2管理沟通
7收尾过程组的两个过程，输入都有项目管理计划
8监控过程组的所有过程，输入中都有项目管理计划
9执行过程组的过程，输入中都没有项目管理计划，但4.3指导与管理项目执行除外
10输出中出现变更请求，都会出现项目管理计划更新，但5.5确认范围除外
11规划过程组执行过程组监控过程组输出中都可以出现项目文件更新，几乎也都有，9.2，9.3除外
12自下而上估算出现在两个过程：6.3估算资源，7.2估算成本
13检查作为工具在5.5确认范围8.3质量控制两个过程出现
145个过程的输入中包括项目章程：4.2制定项目管理计划5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围13.1识别干系人