高级pmp必背100个知识

PMP知识点一

1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动
2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标问题以及机会，并提出处理建议需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板最佳实践培训，以及来自其他项目的信息和经验教训这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等服从可能包括采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板格式和工具； 服从治理
指令型：直接管理和控制项目项目经理由PMO指定并向其报告这种类型的PMO对项目的控制程度很高
4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划过程政策程序和知识库，会影响对具体项目的管理
组织过程资产可以分为两大类：过程政策和程序 组织知识库
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成更新工作仅需遵守与过程政策与程序更新相关的组织政策
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会更新与财务绩效经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式不存在一种结构类型适用于任何特定的组织因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条件这些条件可能来自组织的内部或者外部
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的有效开展项目就必须考虑这些因素事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的借助人际关系可以让项目相关事项得到落实
行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂
在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确这些项目经理会在组织政策协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品服务和成果的高层级信息
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历知识技能经验或培训经历的任何小组或个人
本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
组织战略；
效益管理；
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
持续时间和预算的估算；
风险识别

敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期
资源平滑 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定

决策树分析 定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径

资源管理计划工具与技术：
工作分解结构 (WBS)WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
组织分解结构 (OBS)WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责
资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划管理和控制项目工作每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作
责任分配矩阵责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

PMP项目管理知识

1项目的三大特性？

临时性独特性渐进明细

2 什么是项目管理？

3项目集管理项目组合管理的区别？

单个项目叫项目管理，多个项目可能就会是项目集项目组合虽然 pmbok 讨论的是单个项目的管理，但项目集与项目组合的基本概念我们也要做基本的区分

3.1项目集：

是一组相互关联且被协调管理的项目子项目集和项目集活动

项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法

比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级托福雅思考试这是一组项目集

互相有关联性都是英语培训考试有依赖关系

3.2项目组合：

是为了实现战略目标组合在一起管理的项目项目集子项目组合和运营工作

为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关， 但可共享资源供应商技术等，关注资源的优先分配

比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅卖古董开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇主

3.3项目集项目组合和项目之间的关系：

项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目

4 项目生命周期的特征？

1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；

2）项目的风险与不确定性干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的

3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大

5项目管理五大过程组分别是？

49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动规划执行监控收尾PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开

5.1启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；

过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望

启动过程组的两个过程：识别干系人制定项目章程

识别干系人： 是要识别他们的参与度期望影响力以及对项目成功的影响

制定项目章程： 一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写由发起人PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权

5.2规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；

过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件

过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略战术及行动方案及路线

随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划项目管理计划的逐渐细化叫渐进明细，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动

在规划项目制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与

5.3执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；

过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动

执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施项目的大部分预算将花费在执行过程组中

5.4监控过程组：跟踪审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；

过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差

控制变更，推荐纠正措施制定预防措施等等

5.5收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段；

6事业环境因素和组织过程资产如何区分？

事业环境因素有内部的，也有外部的，组织过程资产资产只有内部的

系统，软件，能力，一般是事业环境因素，程序，政策一般是组织过程资产

事业环境因素是项目经理无法选择的，组织过程资产，项目经理可以选择和裁剪使用

7 三大类组织结构特征分别是？

7.1职能型：

适合专业技能单一在部门内开展简单项目活动；

7.2矩阵型

适合跨部门跨专业的项目，提高资源的使用效率；

7.3项目型

适合项目难度高风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源

主要关注在每种组织结构中pm的职权变化，pm全职还是兼职，谁是预算的管理者，项目管理 行政员工全职还是兼职

8PM 和 PMO 角色差异？

PMProject Manager 项目经理

PMOProject Management Office 项目管理办公室

1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；

2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；

3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围进度成本质量等），PMO 站在企业的高度对方法论标准整体风险/机会测量指标和项目间的依赖关系进行管理

从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导

9项目经理是否可以修改项目章程？

可以参与制定和修改，但是项目章程必须由发起人批准

10制定项目章程的工具与技术：数据收集（头脑风暴焦点小组访谈）

10.1头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术，又称集思广益拍脑袋天马行空集思广益没有对错，能在短时间内获得大量创意，需要引导者进行引导不涉及排序或投票

10.2焦点小组

召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品服务或成果的期望和态度，由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论，比一对一的访谈更加热烈

10.3访谈

通过与干系人直接交谈，来获取信息的方法采取提问回答的方式，通常一对一，有时也可多对多

11变更请求的四项措施分别是什么？

11.1纠正措施

定义：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动

使用场景：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；

11.2预防措施

定义：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动

使用场景：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；

11.3缺陷补救

定义：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动

使用场景：产品组件有质量问题，需要修正；

11.4更新

定义：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

使用场景：针对受控文件或计划的变更

如果改变了计划，一定是更新

前面三者：计划不变

12项目收尾的顺序？

核实范围合同收尾财务收尾行政收尾（移交收集记录审计总结归档），吃饭安抚或庆祝，解散满意度调研可以在收尾后完成所以遣散团队之前要执行经验教训和庆祝（安抚）

13变更处理流程图？

14收集需求的工具：数据收集（问卷调查标杆对照）

14.1问卷调查

适用于干系人特别多，想要快速完成调查受访者地理位置分散

14.2标杆对照

将实际或计划的产品过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据标杆对象来自组织内部或外部项目

15收集需求的工具：决策（投票多标准决策分析）

15.1投票

15.2多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

16收集需求的工具：数据表现（亲和图思维导图）

16.1亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析（归纳）

16.2思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意 （演绎扩散）

17收集需求的工具：人际关系与团队技能（名义小组技术观察/交谈引导）

17.1名义小组技术

头脑风暴产生的创意散乱无规律，通过投票排列头脑风暴中最有用的创意排列优先顺序，小组成员各自先不通气（只是名义上的）

17.2观察/交谈

干系人难以或不愿意说明他们的需求时使用

17.3引导式研讨会

跨职能跨部门召集主要干系人开会，定义产品需求是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术实际应用的实例，像联合应用开发 JAD质量功能展开 QFD用户故事等等

18镀金范围蔓延/范围潜变渐进明细三者区别？

渐进明细是正常的，逐步细化而范围蔓延和镀金都是不正常的，PMI 主义反对镀金反对范围蔓延

18.1镀金

是项目人员为了讨好客户而画蛇添足做的项目活动PMI 觉得镀金的项目是失败的，反对镀金

18.2范围蔓延/范围潜变

没有得到控制的范围扩大没有得到控制的变更，没有走变更管理流程比如：客户和某个团队成员关系很好，他提出要加一个功能，这个成员直接就帮他加了客户没正式提出变更请求，没走流程团队成员私自帮他加了内容，这是范围蔓延属于镀金的一种形式

18.3渐进明细

是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化完善比如计划买双鞋，没有确定颜色款式价位，到商场后看到了好多双鞋，慢慢的对自己要买的鞋的颜色款式价位都有了明确的认识这是渐进明细

19类比估算与参数估算两者区别是？

共同点，都是要参考历史数据的

不同点，参数估算涉及每单位变量计算公式等比类比估算准确

20应急储备和管理储备的区别？

21快速跟进和赶工的区别？

22资源平衡和资源平滑的区别？

23什么是典型和非典型？

24质量保证（管理质量）质量审计和质量控制的区别？

质量审计属于质量保证的工具，目的是建立信心，看到缺陷，就要联想到控制质量，看到担忧，就要联想到质量保证或者看到流程，制度有问题，果断质量保证，质量审计过程分析都是质量保证的工具，都是为了建立信心看到可交付成果有问题，交付有问题，果断质量控制，都是为了验收合格

25一致性成本和非一致性成本分别包含哪些内容？

26因果图和帕累托图的区别？

27基本规则和团队建设的区别？

28塔克曼团队发展阶段理论

由于项目是临时的，有开始有结束，所以团队也是临时的，有形成有解散所以大部分团队也会经历这五个阶段，阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃

29冲突解决方式有哪些？

五种冲突管理方法，虽然写的是双方，但其实可以用于三方四方多方

30 权力/利益方格图

A：权力高利益低，不能得罪，要令其满意；

BHF：权力高利益高，是双高干系人需要重点管理；

GD：权力低利益低，双低干系人只需要监督；

CE：权力低利益高，需要把项目情况随时告知

31定性和定量风险分析的对比？

31.1定性风险分析

通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征️对风险进行优先级排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程

关键词：逐一分配风险责任人数据质量概率/影响其它参数和风险优先级排序分类(RBSWBS项目阶段预算) 和集中注意力风险研讨会

主要作用：得出优先级排序 ==> 分两类：概率低影响小（列入低优先级观察清单） vs 概率高影响大（需要进一步分析）

主要输出：风险登记册风险报告假设日志问题日志

31.2定量风险分析

就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源️对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程

关键词：项目整体风险不确定性的表现方式（概率分布概率分支相关性）模拟（直方图和模拟得到特定值结果的次数蒙特卡洛S曲线和模拟得到等于或小于特定值结果的积累概率曲线）敏感性分析决策树分析（预期货币值Expected Monetary Value）影响图（相互关系和影响）

主要作用：量化敞口详细概率分析结果（所需应急储备对关键路径影响最大的风险和不确定性来源清单风险最大驱动因素）敏感性分析得出最大影响的威胁或机会分析结果的趋势给出应对建议

主要输出：风险报告

32整体项目风险的应对策略有哪些？

33风险减轻和风险接受如何区分？

被动接受：等风险发生了再说，真的发生了再由项目团队进行处理（权变措施）；

主动接受：建立应急储备，安排时间资金或资源来应对

34风险和问题如何区分？

35风险处理流程图？

36风险问题与变更相结合的流程？

37各合同类型的使用场景？

PMP九大知识领域与五个过程组的概念知识领域(9)
项目管理过程组
启动过程组(2)
规划过程组(20)
执行过程组(9)
监控过程组(10)
收尾过程组(2)
整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
范围管理

收集需求
定义范围
创建工作分解结构

核实范围
控制范围

时间管理

定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划

控制进度

成本管理

估算成本
制定预算

控制成本

质量管理

规划质量
实施质量保证
实施质量控制

人力资源管理

制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队


沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息
管理干系人期望
报告绩效

风险管理

规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对

监控风险

采购管理

规划采购
实施采购
管理采购
结束采购

学习pmp 要背诵47个过程的输入，工具，和输出吗不要死记硬背，项目经理的书其实只是一本指南，需要你去理解，5个过程域，9个知识域理解好就行，另外5类计算题是真的要会，法律法规及专业知识你在工作中都能接触到，结合自身工作区理解就很简单了