pmp考试如何保证可交付成果一致

PMP考点解析之指导与管理项目工作 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作（点出输入中项目管理计划强调按计划去实施），并实施已批准变更的过程（点出输入中批准的变更请求，因为变更获得批准需要实施要在执行过程组来实现）本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
项目整合管理需要在每个过程组去整合其他知识领域的相关过程，在执行过程组就依靠指导与管理项目工作去整合，所以实际工作中会涉及其他知识领域的内容，导致在范围进度成本管理中并没有执行过程组的过程
一 输入
1.      项目管理计划
2.      项目文件
a)     变更日志：变更日志记录所有变更请求的状态注： 可以简单理解为在本过程实施了批准的变更请求后更新状态为已实施
b)  经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致注： 对于经验教训册本书中最常见作用就是早期总结的经验教训后期使用
c)      里程碑清单：里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期注： 可以理解为一般测量项目绩效的节点都选择里程碑点（选择性或强制性）
d)  项目沟通记录：项目沟通记录包含绩效报告可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息注： 在提出变更请求时需要根据项目的绩效情况，在沟通记录中去查找
e)  项目进度计划：进度计划至少包含工作活动清单持续时间资源，以及计划的开始与完成日期注： 实际工作与计划做对比，来判断是否需要提出变更请求
f)      需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上注： 原则上需求跟踪矩阵都使用在监控过程组，在这个过程中起到的作用也可以理解为完成过程或最终可交付成果的同时去实时记录需求的完成情况，及时更新状态
g) 风险登记册：风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
h)     风险报告：风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
3.      批准的变更请求：批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准批准的变更请求可能是纠正措施预防措施或缺陷补救，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件
二 工具
1.      专家判断：
2.      项目管理信息系统（PMIS）：自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能 注：考试中经常可能出现，比如问项目经理在管理大型复杂项目时，应使用什么工具？就应该首先考虑PMIS
3.      会议：
三 输出
1.      可交付成果：在某一过程阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分 注：该过程输出的可交付成果可以是过程的也可以是最终的，根据实际时间节点确定
2.  工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值工作绩效数据包括已完成的工作关键绩效指标 (KPI)技术绩效测量结果进度活动的实际开始日期和完成日期已完成的故事点可交付成果状态进度进展情况变更请求的数量缺陷的数量实际发生的成本实际持续时间等 注：在检查点实际检测得到的绩效数据值，未经任何加工
3.  问题日志：一种记录和跟进所有问题的项目文件所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型问题提出者和提出时间问题描述问题优先级由谁负责解决问题目标解决日期问题状态最终解决情况 注：需要注意解决问题的时候第一步是对于问题的定义，一定要达成共识方可进行分析遇到了问题首选记录在问题日志中方便跟踪和解决
4.      变更请求：关于修改任何文件可交付成果或基准的正式提议四种形式
a)     纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动注： 使用情景当前项目已经出现偏差，而且当前偏差已经超过允许偏差，需要马上去解决绩效问题，以保证绩效符合计划
b)     预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动注： 使用情景当前项目已经出现偏差，而且当前偏差尚未超出允许偏差，但是经过预测在项目完成之前会超出允许偏差，为了降低变更代价，需要马上去提出预防来解决，以保证未来绩效符合计划
c)  缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动注： 使用情景通常默认针对可交付成果质量问题
d)     更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容注： 通常都是针对受控文件，所以一般更新都涉及基准，需要CCB审批
5.      项目管理计划更新：
6.      项目文件更新
7.      组织过程资产更新

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

PMP原则是什么? PMP不是一门精细学科，也不是创新学科，却是知识的集成学科，留精华去糟粕通篇学习完PMP后再来总结它的基本做事原则，总结如下：
1依规矩办事：人人都知不以规矩，不能成方圆，PMP强调项目过程中的任何人应当事先定好的流程，不得随便破坏规矩在完成项目的过程中的变更必须是必须变更，并且依项目管理规定的变更流程进行变更事情可以人人自由发挥，流程请遵照规定来做
2单一职责：一个项目只能由一位项目经理来负责，wbs分解后的每一项任务只能由一名相关人员来负责不得二人或者二人以上的人来负责一件事情，以免扯皮
3想好了再做：在决定做一项任务的时候，请事先再三思考，此事是否必须得做，如何做，需要哪些资源，风险在哪里，应对风险的措施是什么，做了有什么好处等说白了就是请弄清楚此事的闭环是如何的现实中确实是有很多人会倚权卖重倚老卖老，在项目中随便一说，随便要求，然后项目便要求项目团队进行尝试实现，并且觉得这便是创新我觉得这是不负责任，项目经理应当引导团队拒绝执行这样的需求，如果当随便也可以当做需求，项目团队就已经进入了灾难，离解散就不远了
5该做的得做：无论项目进入了什么阶段，如果一个事项会影响到项目目标中的可交付成果，项目团队就得认真按质量要求完成此事项，哪怕需要使用项目的额外资源
6不多做：PMP强调不应该进行渡金行为，在有限的项目资源中，应当是恰好完成 了项目目标，不得使用本项目的资源进行另外项目的行为因为此行为已经越界，对本项目来说是浪费
7诚实：这是人人都向往的别人的品质，就是不希望属于自己的，哈哈在项目中，每一个人都必须诚实的表达诚实的反映诚实的记录诚实的提供可交付成果这些都是我们的人品的表现，在这条上犯规几乎是不可原谅的最重要的是项目经理应该要诚实的评价每位团队成员的工作绩效
8领导力：现实中，有太多的项目经理都是假的，不过只是监工罢了PMP把项目经理的领导力看的非常重领导力是项目经理最基本素养，对时机判断，对未来憧憬，对局限处理，充分发挥自己的主观能动性来领导团队完成的完成项目任务任务完成同时团队得到成长，每个相关方都开心愉快的度过一段美好时光才是项目经理最骄傲最荣耀的事情
9遵守与尊重：遵守法律习俗，尊敬个人法律习俗不可违，人人都是伟大的存在表扬可公开表扬，批评得基于事情，尽量不要公开批评别人，能够帮扶，尽量给予帮忙及时给予相应的价值认可，毕竟每一个人背后都是有父母需要孝顺，有孩子需要教养，尊重他人价值就是尊重人家的生命
以上的观点都是本人学习完PMP后的个人想法，都是平白的说法，构不成学术的知识，但是却也是我本人对项目管理知识的一个向往，因为现实中确实是做不到书本中的美好，所以才有了我们珍贵的向往追求创新

PMP报名表上的项目经验怎么填PMP报名表上的项目经验怎么填？PMP是美国项目管理协会(PMI)发起的在全球200多个国家和地区进行的项目管理专业人士资格认证在我国参加PMP考试需要进行两次报名，一次是英文报名，在PMI网站进行;一次是中文报名，在中国国际人才交流基金会网站报名英文报名是审核PMP考试资格的，并且需要考核你对项目管理的看法以及认知

PMP报考条件是：

1. 具备学士及以上学位证书，须具有4500个小时或3年项目经验；

2. 不具备以上学位证书，须具有7500个小时或5年项目经验；

3. PMP培训机构的培训证明

在英文报名的时候，就需要填写自己的项目经验，具体填写详情如下：

项目经验要按照美国项目管理协会规定的内容填写，注意项目的起始时间项目名称每一项目过程的大致时间(按小时计)主要的业务内容在项目中的角色签名日期等如果从事的项目还未完成，可以把申请日作为项目的完成日项目名称不能缩写考生每个项目必须填写项目启动计划执行控制收尾五大过程的项目小时及经验

项目描述表只能填写单个项目的具体描述如果从事过的项目多于一个，要把该表复制同一经历证明表可以有若干项目描述表项目描述表的具体描述一定要与相应经历证明表中的内容相一致，并详细叙述项目各阶段取得的可交付成果不同项目的项目描述表不能雷同

注意：各项目的时间不能重复；月数计算为两者相减

注意事项如下：

1. 所描述的项目不要求必须是正式工作中的项目；

2. 至少填写两个以上的项目，保证项目经验时长足够；

3. 项目经验的小时数是按照每个月22个工作日，每天八小时换算的，4500个小时需要至少要两年半的时间；

4. 项目经验须要描述项目过程项目执行等，可参照PMP培训机构给出的模板项目可交付成果需要把五大过程组的的内容都描述出来；

5. 如果提交的项目经验描述正好是当下正在进行的项目，项目结束时间填写到当下的时间即可；

6. 如果被PMI抽中审查考试资格，需要提交项目经验证明，证明人可以是项目的相关方也就是当项目的同事客户

PMP中什么是可交付成果，什么是控制账户？控制账户是在WBS中提出的概念，是在规划包以下，工作包以上，便于管理监控设置的控制点，通俗点讲就比如，给领导管理监控的大范围，给财务控制成本的一系列工作包，可以设定不同层级的控制账户，目的和优点就是便于管理 可交付成果在项目管理中多处提到，有75个可交付成果，在WBS中也是以可交付成果为导向的，简单讲就是项目工作产出的成果可交付成果体现在具体的过程的输入输出中，还产生出确认的可交付成果(经检验正确的)验收的可交付成果(符合项目要求的)最终的交付成果(产品或项目成果)