成本估算pmp

成本估算和制定预算的区别 pmp 成本估算是有了初步的设计方案及预期的功能定义；成本预算则是前期针对一个项目有了大概方案所做的资金预算.项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作成本估算是对WBS分解的各个工作包进行成本估算的过程；成本预算是将各个工作包的成本估算汇总，并报高层审批的过程成本估算与成本预算都是项目前期的关于成本的计算方式，成本估算多是指Cost,Date,Quality等多层次方法对于达成目标所需的精力，金钱评估，其目的是达成目标；成本预算多是指项目中各种花费的一种规划，并做为今后项目时对于金钱的分配使用指标，其目标是在达成目标的过程中不要浪费过多的金钱成本估算是成本的大概估计值，精确度不高估算一般是以指标法，如平米或立米造价吨价系数比例等前期估量和价为基础，加上一定的其他费，作为一种较粗的前期项目估算，与实际的误差也较大，可能达正负30%；预算是以明确具体的设计分类量为基础，与调查的市场价合乘合并，在加上按规定的计费合计而成，精度一般与实际在5%以内供参考回复会员：dxm1952回复时间：2010-11-18

项目管理成本管理知识

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本这种方法最为准确

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模技术方案设备方案工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表损益表资金来源与运用表借款偿还计划表等其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率财务净现值投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和它是评价项目盈利能力的.绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算若得到的FNPV0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析敏感性分析和概率分析等

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）固定成本可变成本税金等，研究建设项目产量成本利润之间变化与平衡关系的方法当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价产量经营成本投资建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率累计概率值越大，项目承担的风险越小

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法它比较计划工作量实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系

挣值管理也离不开偏差管理偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<>

当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<>

特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反注：本文作者均取得PMI项目管理专业资格（PMP）

如何用ERP计算本成本项目全方位成本管理
即项目管理者要有效地使用专门知识和技术去计划和控制项目的成本目标与项目的其它目标之间的关系，如范围工期质量风险资源资金人力沟通等全部目标之间的协调，从系统的角度去观察和控制这些目标间的相互影响，使它们间相互平衡，从而达到项目总体系统目标
项目成功的标志，是项目整体目标体系中全部目标的实现项目中各目标间的关系有时是相互制约，相互对立的因此，我们进行项目管理时，要全面而系统地协调平衡各目标之间关系，这是项目管理者的重要责任有时，我们要根据项目的外部环境要求而妥协某些目标
比如，当前工程项目一般要求在项目可行性研究和立项决策时，均要考虑增加投入资金和技术解决环境污染问题，来保证项目的社会效益范围的扩大，导致成本的加大，生产出镀金的盘子华而不实；工期的拖延必将引起管理费的超支；提高质量标准，势必要求投入更多的人力物力和财力；项目选址靠近资源中心能源中心已是项目普遍法则；资金的成本有时会给项目造成巨大压力；人力资源的合理配置，会节省项目的成本并使团队工作效率更高；采用适宜的沟通和信息存储方式也许更合理和有效
项目成本管理，可以从多角度去观察，比如，从项目的财务费用结构，从项目构成的成本要素，从项目招标的工程量表，从项目分解结构，从项目责任分配矩阵等等，可见，项目全方位成本管理，不是单一成本管理职能部门的事，而是项目组织中全体成员共同协调进行的工作建立一个项目各职能部门之间有效协调的工作模式，是非常有必要的首要工作
1.建立起全过程全生命全方位成本管理思想和响应管理机制，让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现建立一个有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目中每个成员，并充分调动他们的管理主观能动性
2.建立一个成本管理职能与其它职能管理间相互对应的标准的编码系统，使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新比如，项目估算编码与项目分解结构码(WBS码)组织结构码合同分解结构码会计核算编码进度计划码质量核对码风险管理编码信息档案编码等一一对应
3.建立协同的管理流程平台，让项目各职能部门都参与到成本管理中，这样可以做出均衡的项目决策
4.建立成本管理的配置管理系统(或称版本管理)在项目管理进程中，成本估算是一个渐进明晰的过程，在不同时期有不同版本，比如，在项目构思可行性研究计划设计实施最终结算阶段，形成一个不断补充修正调整反馈和控制过程不同阶段的成本估算其精度也是渐进递进的过程，人们总希望项目一开始就作做出精确的成本估算是很困难的（详见正航软件官方网站文章）

生产成本如何估算把直接材料，直接人工，制造费用加起来看大概有多少，这样应该就可以估算出来成本了