pmp采购管理

PMP项目管理核心内容是什么 PMP项目管理核心内容是什么？让我们一起了解一下吧！

PMP项目管理的核心主要是思维和意识方面的内容，包括目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化和以人为本项目管理核心的问题仍然是人的问题，从招人到识人，从用人到激励人，从单个人到团队
拓展：PMP是什么
PMP是项目管理专业人士资格认证它是由美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试PMP认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征
今天的分享就是这些，希望能帮助到大家！

PMP-项目采购管理 一规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策明确采购方法识别潜在卖方的过程
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务如果是，则还要确定将在什么时间以什么方式获取什么货物和服务
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法具有法律约束力的 协议类型如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品服务或成果的采购设定一个总价适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型大多数买方都喜欢这种合同
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本进度或技术绩效)在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款 允许根据条件变化(如通货膨胀某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员聘用专家或寻求外部支持
二实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答选择卖方并授予合同的过程
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三控制采购（监控过程组）：是管理采购关系监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:1谈判 2ADR(替代争议解决方法) 3起诉
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭；

ERP中采购管理的业务内容有哪些方面？ERP中采购管理的业务主要有：1采购物料信息的维护：包括单价运输工具安全库存等；2采购订单的下达；3定期关注采购订单的执行情况，关注订单的执行情况，关注过期订单，及时调整（这里面主要牵涉到采购订单的完成率这一指标）；4采购件的质量一次交检合格率；5月底每家供方的每种物料的总的金额，与供方对帐结帐；6采购件的库存情况；7公司所需消耗采购件的自制件生产订单情况

如何进行MRO采购的管理？因为没有办法事先周详的计划准备与充分备库存，需求常是发生在昨天以前，而非未来如果采购人员不能妥善地针对MRO需求加以规划，准备必要且适当的库存与掌握交期，那么我们可以预测公司多半会面临层出不穷的紧急状况，轻则干扰采购正常工作，严重则会造成停线等生产损失
谈到MRO的采购管理，我们首先要掌握现况，体认公司对减低库存的压力及供应商对所需求的交期（注：交期不全等于生产周期）的配合能力现况的掌握如要充分并可有效的预测未来，则非有完整的历史资料不可，采购人员首先需确保重要MRO物件都有料号并完善的建档管理，资料的正确与完整性是最基本的条件，得知使用量，使用频率，价格及供应商的演变，那么，由过去而测知未来就具有统计的科学意义 大多数的企业都期望库存越低越好，以期减少成本的压力，增加现金管理的效率，但是企业也要非常重视"风险"的管理，以实现减低库存并减低风险的目标零件的交期是直接会影响风险的，它取决于：供应商取得物料加工包装等所需的生产周期；供应商生产计划的规划与弹性；供应商的库存准备；此一零件在过程中所牵涉的供应商数目-阶层，上下游；运输条件及能力；其他任何在过程中不可预知的意外，例如送错货品等许多因素
所以，库存管理要做得成功，则非要掌握（预测）需求，评估该项物品对生产的风险及交期的事先了解并重不可
如果我们能建立并完善记录分析历史资料，了解零件特性及影响，与供应商事先协议，让供应商也准备基本的库存（当然承担定期买回的风险也是可接受的条件），针对关键性物品的使用周转率自行准备具经济性的库存，那么MRO的管理必可轻松而有效率资料分析重要度评估周转率的计算，及对交期的掌控则是各公司依其特性要逐项去努力的空间 而今，MRO的采购更多地运用了采购卡，VMI,统一订单等方法，更多地强调于降低订购与运作成本 企业在降低自身生产成本的强烈愿望下，MRO管理正在悄然地发生着变化，这表现在不同层面的活动之中它包括：企业内部的优化管理；区域性企业间及与供应商的合作；大范围内MRO上战略协作 MRO的外包也是一种选择，即MRO渠道集成供应商的服务渠道集成商的产品与服务可以包括以下方面：低成本高质量的MRO(渠道集成)；快速的物流配送网络；咨询服务，优化企业的仓储管理，提供新产品信息和产品应用方案；在整个供应链上企业的MRO供应的整体集成和优化