pmp项目章程是啥

PMP考点解析之 制定项目章程 在整个PMP的49个过程中，制定项目章程一定是第一个，因为项目章程是明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺

一项目章程在项目中的三个作用：

1.   标志着项目的正式开始/启动

2.   任命项目经理（确定项目经理的正式地位）

3.   授权项目经理使用组织资源来完成项目工作

二项目章程的编制：原则上项目章程应该由项目发起人来编制并批准发布

如果发起人没有提供项目章程，要求项目经理开始规划工作，问PM应该怎么办？

1 强调项目章程的重要性

2 PM编写项目章程

3 发起人签字，发布

三制定项目章程的输入：

1 商业论证：一般情况下，商业论证会包含商业需求（强调启动项目的原因）和成本效益分析（确定项目是否值得投资），以论证项目的合理性并确定项目边界（没有项目边界无法做出相对准确的投入和产出）商业论证通常由商业分析师完成，由项目发起人提供给项目经理，项目经理可以对于商业论证的内容提出建议

2 项目效益管理计划：对创造提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件该文件同样产生于项目启动之前，所以并不是由项目经理或项目团队编写，而是由发起人提供因为有些项目的收益并不只是通过项目本身实现，而是通过相关运营或其他项目实现，所以可以简单理解为项目效益管理计划是由项目集经理或项目集团队编写发布（方便理解记忆书中并无出处）

3 协议：协议用于定义启动项目的初衷协议有多种形式，包括合同谅解备忘录（MOUs）服务水平协议（SLA）协议书意向书口头协议电子邮件或其他书面协议重点记忆两种协议的形式意向书和合同，这两个在考试中经常出现

四制定项目章程的工具

1 专家判断：专家可以来自各个专业领域，或者说项目经理认为哪些相关方是专家那么这些相关方就可以被称为专家，考试中经常会出现主题专家（SME）这个角色

2 数据收集：（这是第六版新增加的归类方式）

Ø  头脑风暴：需要引导者进行引导（避免过于发散导致跑题），分为两个部分创意产生和创意分析制定项目章程时，主要是由发起人或项目经理引导关键相关方提供其对于项目的高层级需求和期望

Ø  焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流注：焦点小组关注于相同立场的意见（可以理解为分别与甲方乙方的关键相关方去沟通了解信息）

Ø  访谈：通过与关键相关方直接交谈来了解高层级需求假设条件制约因素审批标准以及其他信息

3 人际关系与团队技能

Ø  冲突管理

Ø  引导：引导是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行注：引导可以理解为将焦点小组收集到的意见，在这里达成共识

Ø  会议管理：会议管理包括准备议程确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划注：详细流程参考我的瑞通中的视频强调议程有助于保证会议的有效性

4 会议

五制定项目章程的输出

1 项目章程内容：

Ø 项目目的；

Ø 可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø 高层级需求；

Ø 高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；

Ø 整体项目风险；

Ø 总体里程碑进度计划；

Ø 预先批准的财务资源；

Ø 关键相关方名单；

Ø 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

Ø 委派的项目经理及其职责和职权；

Ø 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

注：重点关注标红内容，通常是考试中经常考到的知识点一般考试中出现高层级（high level）内容首选项目章程

2 假设日志

Ø  假设条件：默认是正确真实的信息

Ø  制约因素：限制因素

六启动会（ Initial meeting）

启动会通常在发起人审批批准项目章程后召开（可以理解为在启动过程组后规划过程组前召开），启动会上强调项目的目标，介绍项目经理，宣读项目章程，通过启动会来获取关键相关方对项目的支持

补充：

启动会（ Initial meeting）在启动过程组后规划过程组前召开，项目章程发布时；

开踢会（kick-off meeting）规划过程组之后，执行过程组之前；项目管理计划制定好批准

它真的很有用，掌握了它，一次就能过！

谈谈对项目章程的见解        项目经理参与项目的阶段，可能比较多的是招标编写或者合同签订后有时可能会公司级别发一个项目经理任命文件，简单的说明职责和义务有时就是领导指定就开始走马上任公司老油条型项目经理可能会提很多要求，新项目经理会抱着一展宏图，雄赳赳气嗷嗷的姿态开始一翻新职业篇章一头扎进具体工作中需不知前面布满了矜持，大小坑候着做为项目经理怎样开启一个故事，顺利达到彼岸我们还是以终为始吧，聊聊项目启动阶段的项目章程什么是项目章程？项目章程的目的是什么？我们应该怎样去编写项目章程？

        第一次接触项目章程是在16年光环PMP培训，那本800多页的PMP教程中，有的叫项目启动文件，觉得非常的高大上，当时知其然，不知其所以然经过这两年的体会，里面内容现在也是能粘手捏来，说得头头是道，实践工作中项目包括自己带过的或者公司其他项目或者同行交流，都是没有对应流程的产出，项目启动会ppt里面的内容部分涉及到项目章程里面的内容，可以理解为根据组织过程资产中的经验强行整理的而非出置项目章程虽说实际工作中项目管理中受限公司项目管理文化和客户方，项目章程不是必须的一个流程文件，但个人建议每个项目做为项目经理在项目启动阶段能把这些指标理清楚，是项目成功的一个保障

      项目章程概述了整个项目从立项的商业论证到项目结束整个过程,我们可以用5W来描述，要做什么（what）为什么要做(why)，谁来做（who）,怎么做（how）什么时候做（when）在哪里做（where）是项目经理的授权宝典，一份顶层设计文档我们先来说下做什么的问题

what

     项目目标是什么，要达成的什么目标是基于企业要解决什么问题产生的，目标不是凭空想象，结合当前企业运营遇到问题或者业务规划需要解决的问题，这个可以理解为项目背景也是一般乙方在售前阶段，根据对行业的理解会整理一大堆企业的痛点从而评估总结需要一个项目（产品服务成果）来解决那么项目目标就是为了解决问题期望结果的一个或多个交付物目标达成后就是项目范围，要解决这些问题，需要哪些功能支撑，功能范围和业务流程需要明确一般在合同里面有，但是也见过一些奇葩合同，合同里面的技术功能部分写的天花乱坠，你要什么我给什么，不管现有系统吻合度及技术是否可支持，或者你不提要求我给你画个天饼，也不管后面怎么实施，先把单拿下项目实施过程中按现有产品去落地，客户关系好的按文档做验收材料，项目能终验这种情况回到下面我们讲的why要有这个项目其实就是一个可有可无的项目，为了项目预算的产出物如果客户关系中间出现了问题或者中途换了负责人，这种项目就成了烂尾项目要想验收遥遥无期

why

      为什么要做，从两个方面探讨，第一项目是否有商业价值，需要论证项目真的能解决这些问题吗，问题是真的存在吗？这个主要论证认识问题及问题解决方案，要透过问题表象看问题本质第二项目的商业价值能给公司的投入能为公司带来多少收益(ROI)，是否值得去做这个阶段一般公司没有严格的标准，一般是先抢占市场，把蛋糕做大，再后续经营出利润传统项目靠关系多些，项目可以预算出来，大部分系统建设后其实使用频率非常的低，更不要说提高了企业经营效率，节约企业成本提升客户服务了这里跟项目经理的职业素养是冲突的，项目经理在整个项目中是要持续评估商业价值的，并向客户传达项目商业价值

who

       项目具体任务需要人来做任务之间或者部门之间需要人协调配合项目过程需要人来管理更需要人出资建设项目，因此我们需要识别出项目的关键干系人，谁出钱谁出人谁使用谁评价谁的利益受到了损害，谁得到了利益，针对这些人要一个个登记到干系人登记册，方便进一步干系人管理并在设计组织架构的时候考虑，项目管理委员会一定要把甲乙双方有权的领导加进来，需要配合工作的也加入的项目组来，整个组织架构包含项目管理委员会甲方双方配合工作人员甲乙双方执行工作人员甲乙双方项目经理第三方供应商每个人员归属一个角色，对每个角色职责权力进行清晰明确的定义，让大家清楚自己站在剧本中扮演什么角色

how

     事情有了，人也配备了，怎么开展工作呢？一般可能回答，按计划执行就好了对，这是我们日常工作中的条件反射在我们的组织架构中涉及的人不光只有任务执行人员假如入5个人，10个事情，人与事，人与人交缠在一起是一个庞大的蜘蛛网，错综复杂谁什么时候做什么事情，需要谁来协助制定这样计划的同时，还需制定项目沟通变更问题汇报风险控制方法，沟通策略要明确什么时候，通过什么方式，向谁汇报什么内容，汇报频率怎样项目变更流程怎样，哪些事情需要走变更流程，变更流程怎么走，谁来审批风险怎么来做，哪些阶段，哪些人参与，风险怎么识别评估计划实施跟踪

when

      在项目计划和项目流程管理中，明确什么时间点做什么事情，并交付相应的交付物包括专业产品交付物和管理产品交付物，专业产品交付物指的是符合项目目标的交付物，交付给客户使用的，管理产品是指满足项目管理流程的交付物是公司的组织过程资产

where

       这个一般合同会明确，项目实施哪些阶段要在现场实施，或者工作中实际涉及工作需要在不同地方，例如：进机房

        最后总结下，项目管理流程没有标准化的，不同公司的项目管理流程建设不一样或者说没有流程项目一来就是一个计划，然后围绕这个计划转，没有达到预期效果最后背锅的肯定是项目经理，项目经理这不行，那不行其实项目管理是公司级的，从高层到中层再到最下面执行层，大家都需有项目管理知识概念，如果没有项目管理相关知识概念，在思想意识里面可能会有这个等式项目成败=项目经理能力项目章程是一份文档，文档不能解决问题，但能让大家达成共同的意识，项目目标项目范围关键干系人期望项目组织架构级角色项目大体计划关键里程碑沟通管理策略变更管理策略质量管理策略项目方法定义等

      当知识升华为我们的智慧时，达到无招胜有招的境界，我们就是项目管理领域的扫地僧

关于PMP里项目章程的定义能输出，项目做下去很累很痛苦而已

PMP原则是什么?PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证它是由美国项目管理协会Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性
1． PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的黄金职业在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一；
2． PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语德语法语日语朝语西班牙语葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；
3． 全球有50多万名PMP，中国大陆地区获得PMP头衔的已有7万多人，并逐年增长；
4． 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展；
要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定,对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！