pmp质量管理计划

PMP之第八章项目质量管理（质量规划） 质量规划指：识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求

项目团队应认识到现代质量管制的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的

质量责任：

高层管理：负责组织的质量，至少有85%的质量成本是管理层的直接责任；

项目经理：请记住，项目经理对项目总的质量负责；

员工个人：负责其所做工作的质量

8.1.1质量规划的投入

1. 质量方针（Quality policy）

       质量方针指由最高层管理部门正式阐明的组织关于质量的总的打算与努力方向

实施组织的质量方针往往被原封不动的采纳并使用于项目之中 但是，如果实施组织没有正式的质量方针，考|试/大或者项目涉及到多个实施组织（例如合资项目），则项目团队就需要为项目制订一项质量方针

     不管质量方针来源如何，项目团队均应负责保证项目的所有干系人全部知晓此项方针

2. 范围说明书（Scope statement）

    范围说明书是质量规划的一项关键投入，因为它记载了项目的主要可交付成果，以及用于确定干系人主要要求的项目目标

3. 产品描述（Product description）

    虽然产品描述的一些内容可能已体现在范围说明书之中，但产品描述往往包括可能影响到质量规划的一些技术问题以及其它问题的细节4. 标准与规章制度（Standards and regulations）

      项目团队必须考虑可能影响项目的任何应用领域的具体标准与规章制度

5. 其他过程的产出（Other process outputs）

     除了范围说明书与产品描述外，其他知识领域的过程,也可能产生应视为质量规划一部分的产出例如，采购规划可能会确定应当反映在总体质量管制计划中的对承包商的质量要求

8.1.2质量规划的工具与技术

1. 成本/效益分析（Benefit/cost analysis）

      质量规划过程必须考虑成本与效益两者间的权衡取舍

     符合质量要求所带来的主要效益是减少返工，它意味着劳动生产率的提高，考|试/大成本降低，干系人更加满意为达到质量要求所付出的主要成本是开展项目质量管制活动的开支所得效益总是大于成本是质量管制学科的一项公理

2. 基准对照（Benchmarking）

    基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照， 从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项量度绩效的标准其他项目既可在实施组织内部，也可在其外部；既可在同一应用领域内，也可在其他领域内

3. 流程图（Flowcharting）

     流程图指表明系统各要素之间相互关系的示意图质量管制中常用的流程图绘制技术包括：

     因果图 （石川图 或鱼骨图 ）：它直观地显示出各项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来它能激发思考组织思路

系统/过程流程图 ：这种图显示系统各要素间的相互关系流程图能帮助项目队伍预计哪些质量问题会在何处出现，从而有助于制订相应的处置措施

4. 实验设计（Design of experiments）

     实验设计是帮助确定有哪些因素影响特定变量的一种统计方法

此项技术最常应用于项目的产品之上（例如：汽车设计人员可能希望确定悬架减震弹簧与轮胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平稳的行驶性能）

     然而，实验设计也能应用于项目管理问题，比如成本与进度之间的权衡与取舍之上例如，资深工程师的成本要比初级工程师高得多，却可以预期他们能在较短时间内完成所指派的工作一项设计恰当的实验（此处指计算资深与初级工程师以不同方式搭配时项目的成本与工期）往往可以从为数相当有限的方案中确定最优的解决方案

5. 质量成本（Cost of quality）

     质量成本指为了达到产品与服务的质量所付出的全部努力的总成本，包括为保证质量符合要求所做的全部工作，以及因质量不合要求而采取的各项措施

      所涉及的成本有三类：预防成本评估成本与弥补成本第三类成本又进一步分为内部成本和外部成本

8.1.3质量规划的产出

1. 质量管制计划（Quality management plan）

     质量管制计划应当说明项目团队将如何实施其质量方针

     质量管制计划为整体项目计划提供投入，它必须处理项目的质量控制质量保证和质量改进问题

2. 工作定义（Operation definitions）

     工作定义以极其具体的方式描述一件东西是什么，以及如何以质量控制过程对其进行量度例如，只提到按计划进度规定日期完成是衡量项目质量管制的标准是不够的项目团队还必须交代清楚各项活动是要求按时开始呢，还是只要求按时完成；是要求测量每项单项活动呢，还是只要求测量某些可交付成果；如果是后者，又是哪些可交付成果

     工作定义在某些应用领域也称为量度标准

3. 核对表（Checklists）

     核对表是一种结构工具，通常因事而异，用于核实所要求进行的各个步骤是否已经完成

     核对表可简可繁核对表所用措辞通常是祈使句（做某件事！）或者疑问句（某件事完成了吗？）考|试/大许多组织都有标准的核对表，以保证经常性的任务格式保持一致在某些应用领域，核对表可从专业协会或商业性服务机构那里索取

4. 送往其他过程的投入（Inputs to other processes）

     质量规划过程可能会发现在另一领域进一步开展活动的需要

PMP-项目质量管理 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划管理控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动共有三个过程分别是：

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明 符合质量要求和（或）标准的过程本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量 提供指南和方向本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

质量成本分为一致性成本和非一致性成本

一致性成本 在项目期间防止失败的费用，一致性成本又分为预防成本和评价成本 预防成本 是预防缺陷发生的成本（规划培训供应商的调查）， 评价成本 是用于核实质量和过程的成本（检查测试破坏性测试导致损失）

非一致性成本 是在项目期间和完成之后，处理失败的费用非一致性成本分为内部失败成本和外部失败成本 内部失败成本 是交付前发生的成本（报废返工加速修补缺陷产品的库存成本） 外部失败成本 交付后发生的成本（保修现在服务投诉处理产品责任）

质量责任

管理层占85%质量责任，责任1给我们组织提供有质量的资源；责任2要制定组织的质量政策

质量管理思想

预防胜于检查，各种各样质量改进模型

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程 本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因 管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态本过程需要在整个 项目期间开展

管理质量有时被称为质量保证，但管理质量的定义比质量保证更广，因其可用于非 项目工作在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守 和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求期望和要求管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作

过程分析-质量改进步骤

过程分析包括根本原因分析

1识别非增值活动;

2根本原因分析;

3预防措施

审计-质量审计

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策过程与程序的一种结构化且独立的过程质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门项目管理办公室 (PMO) 或组织外部 的审计师质量审计目标可能包括（但不限于）：

1识别良好实践以分享；

2识别不足以改进；

3经验教训总结

面向X的设计

优化产品设计，可以降低成本，改进质量提高绩效和客户满意度

问题解决

问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案它包括收集其他信息具有批判性思维的创造性的量化的和/或逻辑性的解决方法问题解决方流程：

1记录问题；

2定义问题；

3识别根本原因；

4生成可能的解决方案；

5分发问题；

6选择最佳解决方案；

7执行解决方案；

8验证解决方案的有效性；

9关闭或升级问题

质量报告

质量报告可能是图形数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供 最终验收 控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用 标准要求法规和规范本过程需要在整个项目期间开展

控制质量职责

在敏捷（适应型）项目中，控制质量活动由所有团队成员在整个项目生命周期中执行

在瀑布试（预测型）项目中，控制质量活动由特定的团队成员在特定时间点或项目阶段快结束时执行

核查表

又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的 有用数据在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量 或后果的数据

测试/产品评估

测试是一种有组织的结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被被测产品或服务质量的客观信息测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行

控制图

控制上下线是标准值的正负3西格玛

pmp什么意思PMP考试是由PMI(美国项目管理协会Project Management Institute)组织和出题,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试之一自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力于全面发展，并保持一种严格的以考试为依据的专家资质认证项目，以便推进项目管理行业和确认个人在项目管理方面所取得的成就国内自1999年开始推行PMP认证，由国家外国专家局引进，由PMI授权REP机构负责培训，国际监考机构普尔文进行监考及考试组织该认证的通过两种方式对报名申请者进行考核，以决定是否颁发给PMP申请者PMP证书
报名条件符合下列两类条件之一者，均可报名第一类：申请者需具有学士学位或同等的大学学历或以上者PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始阶段计划阶段实施阶段控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的单独的第二类：申请者不具备学士学位或同等大学学历或以上者PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的起始阶段计划阶段实施阶段控制阶段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理经验，并且在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月注：在计算项目管理月份时，所要求的60个月是不重叠的单独的

如何进行PMP的质量把控？项目风险来源2113有很多，措施不足等导致项目规5261划不准确，造成高成4102本；项目日程紧张，导1653致质量下降摩擦增加；管理不当；甲方要求多变，领导者对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工；项目太大，项目规模本身也是一种风险
一确认项目计划
项目计划是一个项目启动的开始，制定有效的项目计划看上去似乎是一项棘手的工作但是左线项目计划能有效地提高项目进度
1列出项目清单无论哪种行业项目大小，尽管每个人对项目管理的的方式不同，但列出一个实际有效的项目清单是最起码的基础步骤
2分解项目计划项目的目标应当简洁明确，团队成员必须明确其目标和义务，并有效投入到项目要求其开展的活动中去项目能否成功取决于他们能否完成那些任务
3进行风险分析创建高效的项目计划同样必须进行风险分析在分析时要考虑风险因素掌握项目实施过程中可能存在哪些阻碍和损失，并明确应对措施
4及时调整随着项目计划的实施，肯定需要作出一些调整，管理人员必须从多个角度反复核对绩效目标团队目标和卓越目标之间的差异并做出调整
5列出清晰时间表，为所有工作制定明确的期限根据对工作质量的要求和项目的复杂程度，为工作成果制定明确期限
6检查最终项目计划这是创建有效项目计划的最后一步，同时也是实施项目工作的开端
项目成功实施的关键是前期准备工作制定有效的项目计划是项目开始前的首要任务，因此需要专业的项目管理工具来协助我们完成项目计划，进度猫从用户角度出发，帮助我们进行项目计划，及时调整项目计划，能清楚了解项目按成情况，发现项目中的问题

二增进团队协作
项目中最重要的就是团队协作，完成高难度项目需要团队协作信任以及成员之间互助的意愿要让项目成员对项目目标重点主要交付成果以及角色与责任形成共识
1. 团队协作有利于提高企业的整体效能通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗
2. 团队协作有助于项目目标的实现项目目标的实现需要每一个员工的努力，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标
3. 团队协作是项目创新的巨大动力团队协作能将人的智慧力量经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益
项目管理工具进度猫可以有效的帮助项目经理实现团队协作，进度猫是一款以甘特图为向导的轻量级可视化在线项目管理工具，基于任务清单，支持多用户协作甘特图显示项目的进度和具体任务清单对未完成任务已完成任务进行分类管理，对项目整体进度随时把控，图形化操作，专业化管理

三建立管理储备
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果
建立管理储备依据两个要素：
1已知风险，来自于计划数据
2未知风险，是无法预料与描述的风险
对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导
运用项目资源分析和风险数据来确定需要多少储备预算储备可用来加快工作，提供额外资源，或采取其他必要行动以确保日程
既关注预算储备，又不能将其用于跟风险无关的项目变动在技术项目中，管理预算储备通常比管理日程储备容易，因为有关资金和资源的决策一般由项目领导人甚至由企业更高层人员做出

四项目变动程序
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动，再进行分析讨论最后确定决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题每个变动都要遵循提交分析和处理流程，才能降低风险有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动
信息是成功管理项目的核心有关工作和潜在风险的知识是防范问题和项目延迟的首要和最佳手段对项目风险的总体测评提供了项目目标必要变动的充足理由，因此，它是保护困难项目免遭失败的最有力的工具之一
当资源不足或日程过紧时，项目风险会增大，知晓项目风险才能为项目成果和所需的工作正确地设定期望