pmp知识点串讲

PMP知识点一

1. 发起人 ：通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动
2. 项目商业论证 ：指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标问题以及机会，并提出处理建议需求评估结果可能在商业论证文件中进行总结
3. 项目管理办公室 ：（PMO）是对项目相关方的治理过程进行标准化，并促进资源，方法论，工具和技术共享的一个组织结构PMO的职责可大可小，从提供项目管理支持服务，到管理一个或多个项目
PMO有几种不同的类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同
支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板最佳实践培训，以及来自其他项目的信息和经验教训这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等服从可能包括采用项目管理框架或方法论； 使用特定的模板格式和工具； 服从治理
指令型：直接管理和控制项目项目经理由PMO指定并向其报告这种类型的PMO对项目的控制程度很高
4. 组织过程资产 ：是执行组织所特有并使用的计划过程政策程序和知识库，会影响对具体项目的管理
组织过程资产可以分为两大类：过程政策和程序 组织知识库
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由PMO或其他职能部门完成更新工作仅需遵守与过程政策与程序更新相关的组织政策
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的例如，整个项目期间会更新与财务绩效经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息
5. 组织结构类型 ：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式不存在一种结构类型适用于任何特定的组织因为要考虑各种可变的因素，特定组织的最终结构是独特的
6. 事业环境因素 ：（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种条件这些条件可能来自组织的内部或者外部
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的有效开展项目就必须考虑这些因素事业环境因素包括（但是不限于）第2.2.1节和2.2.2节所描述的因素
7. 项目经理权利类型 ：权利可能体现个人或组织的特征人们对领导者的认知通常是因为权利；因此，项目经理应该注意自己与他人的关系是非常重要的借助人际关系可以让项目相关事项得到落实
行驶权利的方式有很多，项目经理可以自行决定由于权利的性质以及影响项目的各种因素，权利以及其运用变得非常复杂
在权利方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确这些项目经理会在组织政策协议和程序许可的方位内主动寻求所需的权利和职权，而不是坐等组织授权
8. 项目章程 ：是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件它记录了关于项目和项目预期交付的产品服务和成果的高层级信息
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
它记录了：
-项目目的；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-高层级需求；
-高层级项目描述边界定义以及主要可交付成果；
-整体项目风险；
-总体里程碑进度计划；
-预先批准的财务资源；
- 关键相关方名单 ；
-项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
9. 引导技术 ：是指有效引导团队活动成功以达成决定解决方案或结论的能力引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结果或结论，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
10. 专家判断 ：是指基于某应用领域学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自于具有专业学历知识技能经验或培训经历的任何小组或个人
本过程应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
组织战略；
效益管理；
关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
持续时间和预算的估算；
风险识别

敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数这些要素可包括单个项目风险易变的项目活动，或具体的不明确性来源

蒙特卡洛分析 ：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间）成本风险如下：（也可以用来分析进度风险）

资源优化 ：资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资
源资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，就需要进行资源平衡资源平衡往往导致关键路径改变，项目延期
资源平滑 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化

范围管理计划 是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义制定监督控制和确认项目范围范围管理计划要对 正式验收已完成的项目可交付成果 的管理过程做出规定

决策树分析 定量风险分析中，用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径

资源管理计划工具与技术：
工作分解结构 (WBS)WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责
组织分解结构 (OBS)WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责
资源分解结构资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划管理和控制项目工作每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作
责任分配矩阵责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配

采购工作说明书 ：依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部 分项目范围进行定义

【PMP知识点总结】项目生命周期的类型、PMO分类及组织结构对项目的影响 PMP考试的内容，围绕着PMBOK开展PMBOK第六版第一部分的前三章，有三个知识点（项目生命周期的类型PMO分类组织类型），在考试的时候偶尔会遇到，通常是直接作为考点，或者在题目或题干里出现了对应的名词，需要考生明白该名词的含义才能更好的做题

下文将讲述项目生命周期的类型PMO分类组织类型三个知识点

PMBOK中文版里描述项目生命周期的文本，概念不是很清晰，所以本文会对项目生命周期类型的特点进行总结对比，方便理解概念

项目生命周期通常分为预测型迭代型增量型适应型和混合型五个类型，记住预测型迭代型增量型三个类型，就能同时记住适应型和混合型项目生命周期的特点，因为适应型就是迭代型和增量型的混合形式；混合型项目生命周期是预测型迭代型增量型的混合形式；

这里要说一下敏捷开发，目前互联网项目，更多地趋向于采用敏捷开发的形式来管理项目了敏捷开发，就是把项目一点一点地做增量，每次的增量，很大可能每次产品迭代都是要重复规划-执行-监控-收尾的过程

下表对预测型迭代型增量型适应型和混合型项目生命周期的特点做了归类说明，并举了个例子方便读者理解这个知识点不用背，理解了就可以

PMO的类型，这个知识点在PMBOK上有文字说明，这里不再累赘讲解，只是把书上的文字整理归类成表格的形式，方便阅读理解

PMBOK第六版里有一张名字叫组织结构对项目的影响的表格，看了几遍，还是记不住表格的内容，后来，通过虚构一个组织结构的方式来理解了这张表格，表格见下图：

以下通过一个虚拟的组织人员架构图来讲解职能（集中式）型强矩阵（矩阵-强）型弱矩阵（矩阵-弱）平行矩阵（矩阵-均衡）项目型（项目导向）混合型这五种组织结构对项目的影响

职能型组织结构

职能化组织结构，工作流程化流程化，对运营较为高效

从上图可以看出，在总经理管着设计部的设计经理市场部的市场经理生产部的生产经理销售部的销售经理；设计部市场部生产部销售部各施各职，相互独立，各自完成各自的职能产品设计完成，交给销售部生产，产品生产出来了，交给销售部销售，市场部负责为产品打开知名度，方便销售部销售产品

强矩阵（矩阵-强）型组织结构

强矩阵型组织结构，项目经理全职，拥有中高等权力

看上图的组织人员架构，在项目经理和各部门经理下方画了条蓝色的虚线，这条虚线是想说明，在强矩阵（矩阵-强）型组织里，项目经理和各部门经理是同级关系，那么，既然各个部门经理有实权，项目经理作为同级，自然也是有实权的

这张图为什么要加个PMO在组织人员架构里混肴视听呢？因为想说明，这里的项目经理是指定角色，全职的谁有权力指定项目经理？PMO就能指定项目经理

弱矩阵（矩阵-弱）型组织结构

弱矩阵型组织结构，助理兼职项目经理的角色，权力少，充当协调员

总经理想开一个新的项目，但是总经理很忙，没时间盯着项目，下面的职能部门经理，都只是专注于自己的职能，没有人协调项目那这个时候，总经理就派了他的助理来协调了，项目需要什么资源（人员物料），由总经理拍板，然后助理跟各个部门经理协调，这里的助理，可以看做是一个兼职的项目经理看上图，蓝色虚线，指助理（兼职的项目经理）是总经理的下属；橙色虚线，指助理跟各个职能部门的普通员工是同级，所以是没有实权的

平行矩阵（矩阵-均衡）型组织结构

平行矩阵型组织结构，项目经理是个兼职，跟各部门经理是平级关系，项目经理下面的人，由部门经理分配

见上图，在各个职能部门的基础上，还设置了一个项目组，里面放置着项目经理；蓝色虚线代表项目经理与各职能部门经理同级，均拥有实权；橙色虚线代表，项目经理下面的项目人员，都是向各职能经理申请调拨来的

项目型（项目导向）型组织结构

项目型组织结构，项目经理有实权，负责项目大小事务

混合型组织结构

上图，在一个组织架构里，既有职能部门，也有项目组（部门），职能部门经理管着属于该职能的员工，而项目经理管理着拥有不同职能能力的员工，这就是混合型组织结构

PMP考试要怎样复习3）2次考点串讲：PMP考试难点与重点串讲PMP考试跟学校考试有些区别，考试内容不是以记忆为主，而是以理解PMBOK的概念最佳实践指南和项目管理框架为主备考学员的目标是取得PMP认证，但许多人项目经验不足长年工作于运行不规范的小项目没有形成良好的项目管理知识体系国内项目的执行方式与国外差距很大，这些都给备考PMP提出了一定挑战正因如此，参加希赛PMP包过班，保你顺利通过考试

 1制定学习计划

报名后

1）制定学习计划，提醒执行，督促学习；

2）开通辅导平台，随时进入辅导平台向老师提问；

 2小组团体学习

培训中，会有2次由组长组织的小团体学习，互相交流学习

3面授培训：

1）现场上课，按照PMBOK体系进行讲解，4天的系统学习，帮助你掌握项目管理知识体系；

2）1次全真模考，考试完集中式试常考计算题串讲

PMP九大知识领域与五个过程组的概念知识领域(9)
项目管理过程组
启动过程组(2)
规划过程组(20)
执行过程组(9)
监控过程组(10)
收尾过程组(2)
整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
范围管理

收集需求
定义范围
创建工作分解结构

核实范围
控制范围

时间管理

定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划

控制进度

成本管理

估算成本
制定预算

控制成本

质量管理

规划质量
实施质量保证
实施质量控制

人力资源管理

制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队


沟通管理
识别干系人
规划沟通
发布信息
管理干系人期望
报告绩效

风险管理

规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对

监控风险

采购管理

规划采购
实施采购
管理采购
结束采购