pmp控制资源的实例

项目管理案例系列：如何组织运用项目的人力资源

资源管理主要是要做好资源需求计划，保证项目进度如期推进的同时资源不浪费需要项目经理和部门资源经理协调好，详细步骤如下：

1报告人力资源需求每双周末由项目经理检讨本周资源申请与实际使用情况，根据项目进度分析未来两周人力资源需求，注意项目管理资源申请时，以项目为维度，涵盖多个职能部门的资源需要

2分析人力资源需求项目经理上报未来两周人力资源计划，POA 汇总各个项目资源需求，分析资源可供性，协调资源冲突，最终确定人力资源分配，部门资源审核审核时以部门人员为维度，涵盖多个项目的资源需要

3执行人力资源需求项目经理根据最终获得的双周人力资源分配，调整项目计划，实现资源与进度一致

这些方面需要从制度绩效评价上，驱使项目经理针对资源要精打细算，节约钱，干成事如果没有此前提，势必导致项目申请资源时，会从自身利益出发，申请尽可能多的资源尽可能好的资源，导致资源供给与需要严重偏差部门经理和PMO需要认真审视项目经理的资源申请合理性，必要时进行优化和调整

PMP-项目资源管理 规划资源管理

定义：定义如何估算获取管理和利用团队以及实物资源

规划资源管理的工具：

数据表现（层级型责任分配矩阵文本型）
确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责一般有三种格式：层级型矩阵型文本型

层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色 （OBS：公司组织分解结构）

文本型：适用于记录详细职责

矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系

旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱确保人人有事做事事有人做责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

组织理论

阐述个人团队组织单位的行为方式
每一个团队组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化

规划资源管理的输出：

资源管理计划
是项目管理子计划之一是关于如何分类分配管理和释放项目资源的指南包括：

识别资源
获取资源
角色和职责
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义配备管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予
团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
团队章程：为团队创建团队价值观共识和工作指南的文件

规定团队的核心价值观行为规范和工作规则使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识
团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力
讨论诸如行为规范沟通决策会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守

估算活动资源

定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料设备和用品的类型和数量
估算活动资源的工具：
自下而上估算
先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求
估算活动资源的输出：
资源分解结构
是把整个项目所需要的资源按照类别类型进行展现
获取资源

定义：获取项目所需的团队成员设施设备材料用品和其他资源

获取资源的工具：

谈判Negotiation
许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法

项目管理团队需要与下列各方谈判：
1）职能经理：获得普通一般资源
2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊稀缺资源
3）外部组织卖方供应商承包商等：获得特殊资源
谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

预分派Pre-assignment
事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定

三种情况：
1）标书中规定了；
2）项目章程中说明，高层指定；
3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

虚拟团队Virtual Teams
有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外有些人工作班次和时间不同
缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要

获取资源的输出：

实物资源分配单
记录了项目将使用的材料设备用品地点和其他实物资源

项目团队派工单Project Team Assignments
记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

项目团队名录（directory）
项目组织图
进度计划

建设团队Develop Team

定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力建设团队是为了让团队成员更加有活力更加有氛围凝聚力

塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
A形成forming相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
B震荡storming相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
C规范norming协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任（一起协同工作了，并调整各自不好的）
D成熟performing有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
E解散adjourning完成所有工作，团队成员离开项目

建设团队的工具：

集中办公Colocation
把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵作战室War Room张贴进度计划，增强团队工作能力加强沟通培养集体感
团队建设 （Team Building）
旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外
1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训
建设项目团队的输出：

团队绩效评价
随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价评价指标可包括：
 个人技能的改进
 团队能力的改进
 团队成员离职率的降低
 团队凝聚力的加强
事业环境因素更新 ？？？
管理团队（关注团队成员）

定义：跟踪团队成员表现，提供反馈解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效

管理团队的工具：

冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免冲突的来源很多，不一致的需求对资源的竞争技术意见个性等等

成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
对资源的竞争引发冲突；
个性不同引发冲突
冲突处理顺序：
i. 首先依靠冲突者自己解决问题
ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

5种冲突解决优劣顺序排列：

合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题引导各方达成共识，双方都满意；
妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异寻找共同点（有共同点）；
撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题（一般紧急情况使用）
控制资源（只针对实物资源）

定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
确保所分配的资源适时适地可用于项目
与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源

企业人力资源成本管理的案例有哪些方面影响人力资源成本控制的因素：

首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位对应的市场价格，以及招聘方式流程等

其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求组织费用培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率

再就是保障成本因素，包括劳动事故保障健康保障退休养老保障失业保障等退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障健康保障具有可控性

最后是离职成本因素，主要指高级技术人员管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病伤残年老工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够公平感缺失发展空间受阻等可控因素导致

简单细述ERP是怎样实现对资源的管理1 ERP 是对供应链整个资源进行整合

2 ERP 是在MRPII 逐步吸收融合其他先进现在管理的基础上发展而来的随着及时生产，全面质量管理，电子通信，设备管理，最优化生产技术，分销资源计划，制造执行系统，敏捷制造，精益生产等先进管理思想和方法的出现ERP是在这些先进管理思想融合基础上，不断完善和发展而成的

3 ERP除了继承了MRPII的制造，供销和财务模块，还扩展了其他管理模块，比如质量管理，人力资源管理，电子通信，设备管理，电子商务等模块ERP是面向企业的供应链的全面管理，ERP将供应商，制造商，企业自身，协作商，用户甚至竞争者都纳入了管理系统中，实现了企业业务流的集成从而在很大程度上提升了企业的影响速度和能力，所以，ERP是一场管理变革